Jeder Changemanager wird dieses Phänomen kennen.

Wird eine Veränderung Top-Down beschlossen und versucht einzuführen, stößt man irgendwann auf eine unsichtbare Barriere, ab der die Veränderung zwar noch vordergründig unterstützt, aber im täglichen Arbeiten nicht gelebt wird.

Ob es generell nicht besser wäre Veränderungen buttom-up, oder gar top-down-buttom-up zu gestalten, möchte ich an dieser Stelle mal nicht diskutieren. Es gibt einfach Situationen in der die Unternehmensleitung Veränderungen anstößt, die von oben herab eingeführt werden müssen.

Wie läuft solch ein Change-Management Prozess üblicherweise ab?
Nehmen wir an, dass die Unternehmensleitung aufgrund der Erfolge anderer Unternehmen beschlossen hat, ein ganzheitliches Produktionssystem (Lean Manufacturing) einzuführen.


Als erstes werden die Leiter der operativen Bereiche – hauptsächlich die der Produktion und Logistik – zu Seminaren, Benchmarktouren etc. geschickt. Zusätzlich werden vielleicht noch offene Positionen in der Organisation mit Leuten besetzt, die schon Erfahrung auf diesem Gebiet haben. Meistens wird anschließend noch eine externe Beratungsfirma ins Haus geholt, die in einem Pilotprojekt Methoden der Lean-Production einführt.

Vor der eigentlichen Umsetzung im Pilotprojekt werden noch Schulungen vor versammelter Mannschaft abgehalten, warum und wozu das Unternehmen diese Veränderung nun braucht (meistens ist leider rauszuhören: Weil’s alle anderen auch machen….). Jetzt sind alle also vorgewarnt und harren der Dinge, die da kommen mögen.

An dem folgenden Pilotprojekt sind oftmals, die Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Meister und Teamführer und einige Mitarbeiter beteiligt. Die meisten sind erstmal abwartend und skeptisch – man hat ja schon viel davon gehört und danach mussten die Mitarbeiter deutlich härter arbeiten. Oftmals erreicht der Workshop allerdings seine Ziele und am Ende sind die meisten Teilnehmer begeistert, ob der Veränderungen.


Der erste Funke ist also gelegt.

Was dann aber häufig passiert ist, dass die Berater das Unternehmen verlassen, die Manager und Meister zwar versuchen die eingeführten Standards aufrecht zu erhalten, aber langsam still und leise rutscht der „verbesserte“ Bereich, wieder in seinen alten Zustand ab.

Spätestens da, heben diejenigen den Finger (zumindest innerlich), die von Anfang an, gegen das „Projekt“ waren und beschließen, zwar nicht gegen das „Projekt“ aber definitiv auch nicht dafür zu arbeiten und zu argumentieren.
In Diskussionen erhält man dann Aussagen wie:
     „Das geht ja eh nicht….“
     „Das haben wir doch schon probiert und es hat nicht funktioniert“
     „Glaubst du, dass du es besser machen kannst, als wir das letzte mal?“

Es kristallisiert sich eine von mir sogenannte „Lehmschicht“ heraus. Vom Top Management und den obersten Leitungsebenen geförderte Projekte, werden zum Shopfloor hin immer mehr aufgeweicht, verwässert und kommen, wenn überhaupt, nicht mehr beim Mitarbeiter so an, wie sie gemeint waren.
 Eine Lösung für dieses Problem? –> „Steter Tropfen höhlt den Stein“
Gerade im Nachgang solcher Projekte ist es nicht nur Aufgabe der direkten Vorgesetzten (Teamleiter, Meister etc.) nach dem Fortschritt des Prozesses zu schauen, sondern gerade die oberen Leitungsebenen müssen ihr Interesse und ihre Überzeugung deutlich zum Ausdruck bringen. Beharrlichkeit und das Bestehen auf einmal beschlossene Veränderungen bringen einen hier deutlich weiter und erreichen letztendlich auch die direkt vom Prozess betroffenen Mitarbeiter.


Hierbei liegt aber auch die Krux, dass man nicht stur auf beschlossenes beharren soll, sondern Fehler und falsche Annahmen auch eingesteht (fällt gerade Führungskräften schwer) und diese gemeinsam im Team korrigiert.

In diesem Sinne: „Geh zum Gemba, dort wirst du die Wahrheit finden“