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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Quellen Freitag: Die Firma Krauss GmbH & Co. KG

Heute möchte ich kurz auf eine Seite aufmerksam machen, die wie ich finde eine tolle Idee ist.

Auf den Seiten der Learning Factory wird eine Geschichte über das Unternehmen „Kraus GmbH & Co. KG“ geschrieben.

Dort kann in verschiedenen Episoden der Werdegang der Firma zu einer „Lean Firma“ verfolgt werden.

Wenn man sich erstmal in die Geschichte eingelesen hat, kann man es kaum abwarten, die nächste Episode zu lesen und wartet sehnsüchtig auf deren Erscheinen.

Ich denke es ist eine schöne Abwechslung und lehrreich noch dazu. 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Blog, Change Management, KVP, Quellen, Veränderung

Zuhören isch wichtiger als Schwätze…

In jeder Firma gibt es immer jemanden, der einem auf den ersten Blick verschlossen und mürrisch vorkommt.
Vielleicht musste man sich mit demjenigen sogar schon mal anlegen, da er nicht so wollte, wie man es selber gerne gemacht hätte.

Oftmals ist diese Person schon etwas älter und seit einer Ewigkeit dabei. Sein Lieblingsargument ist:

„Das haben wir schon gemacht, funktioniert nicht!“

Um mit solchen Leuten zusammen zu arbeiten, gibt es zwei Wege:
1.) Nicht um ihn kümmern. Ihm aus dem Weg gehen. Nicht auf sein ständiges Murren hören.
Mit dieser Methode hat man nen angenehmes Leben und lässt sich nicht „runter ziehen“.
Problem ist aber oft, das man wahrscheinlich irgendwann auf diesen Mitarbeiter angewiesen ist und dann steht man dumm da.

2.) Die Konfrontation suchen. Hierbei meine ich nicht, dass man sich jetzt gegenseitig die Köpfe einhauen muss (obwohl so ein reinigendes Gewitter auch mal sein muss), sondern, dass man aus seiner eigenen Komfortzone heraus kommt und in die Höhle des Löwen geht.

Hierbei gilt:
– sei offen
– sei freundlich
– und vor allem HÖRE ZU!

Ich habe mit dieser Vorgehensweise schon häufig die größten Überraschungen erlebt.
Dieser Mitarbeiter ist doch oftmals nicht ohne Grund so geworden. Meistens ist ihm über die Jahre einfach nicht ZUGEHÖRT worden und so hat er beschlossen nur noch „sein Ding“ durch zu ziehen und die anderen sollen ihn gefälligst in Ruhe lassen.

Wenn dann jemand kommt, der ihm aktiv zu hört. Seine Probleme versteht und dann – ganz wichtig – auch noch versucht mit ihm gemeinsam die Probleme zu beseitigen, dann blühen diese Personen regelrecht auf.

So ist es mir erst diese Woche wieder ergangen und es ist ein tolles Gefühl.
Der Mitarbeiter fühlt sich wertgeschätzt und ist dadurch auch bereit sein Wissen zu teilen und zu dem auch hilfreicher anderen gegenüber.

Also versuch es doch auch einmal:
– gehe hin
– sei offen
– sei freundlich
– HÖRE ZU

hier im Ländle heißt es so schön: Zuhören isch wichtiger als Schwätze!

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management

Betroffene zu Beteiligten machen

Heute durfte ich dem 7. Modellfabrikforum des Fraunhofer IAO beiwohnen und einige interessante Beiträge hören.

Hiervon werde ich in den nächsten Tagen noch einige Beiträge zehren.

Nun möchte ich auf eine Sache eingehen, die mir besonders im Gedächtnis geblieben ist. Herr Schunk von der Firma Seca hat über das Cardboardengineering gesprochen. Dem Lean-Anwender wird dies bekannt sein, dennoch eine kurze Erklärung für diejenigen, die es nicht kennen:
Mittels des Cardboardengineerings ist es möglich, Fertigungs- und Montageprozesse im Vornhinein durch simple Konstruktionen aus Kartonage zu simulieren, ohne eine Aufwendige CAD-Simulation aufbauen zu müssen.

Was aber macht das ganze besonders?
Der Ansatz ist – meiner Meinung nach – nur wirklich effektiv, wenn die Betroffenen Mitarbeiter bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Prozesse mit einbezogen werden.
Es gilt:

Aus Betroffenen Beteiligte machen.

 

Hierfür muss den Mitarbeitern Freiraum gegeben werden, um verschiedenste Ideen auszuprobieren. Meistens gibt es einen verantwortlichen Planer, der sich zurücknehmen sollte und nicht jeden Vorschlag abbügeln sollte.

Vielmehr sollte der Planer seine Aufgabe darin sehen, sein Wissen über die ergonomische und optimale Arbeitsplatzgestaltung den Mitarbeitern zu vermitteln, damit diese es auf ihren eigenen Arbeitsplatz anwenden können.

In diesem Bereich müssen wir noch viel Lernen. Zum Einen das effektive Schulen der Mitarbeiter in Sachen Arbeitsplatzgestaltung und zum anderen die Geduld auch Fehler zu zu lassen und erst im Nachgang durch KVP suboptimale Gestaltungen zu optimieren.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Kaizen, KVP, Lean

Die Lehmschicht

Jeder Changemanager wird dieses Phänomen kennen.

Wird eine Veränderung Top-Down beschlossen und versucht einzuführen, stößt man irgendwann auf eine unsichtbare Barriere, ab der die Veränderung zwar noch vordergründig unterstützt, aber im täglichen Arbeiten nicht gelebt wird.

Ob es generell nicht besser wäre Veränderungen buttom-up, oder gar top-down-buttom-up zu gestalten, möchte ich an dieser Stelle mal nicht diskutieren. Es gibt einfach Situationen in der die Unternehmensleitung Veränderungen anstößt, die von oben herab eingeführt werden müssen.

Wie läuft solch ein Change-Management Prozess üblicherweise ab?
Nehmen wir an, dass die Unternehmensleitung aufgrund der Erfolge anderer Unternehmen beschlossen hat, ein ganzheitliches Produktionssystem (Lean Manufacturing) einzuführen.


Als erstes werden die Leiter der operativen Bereiche – hauptsächlich die der Produktion und Logistik – zu Seminaren, Benchmarktouren etc. geschickt. Zusätzlich werden vielleicht noch offene Positionen in der Organisation mit Leuten besetzt, die schon Erfahrung auf diesem Gebiet haben. Meistens wird anschließend noch eine externe Beratungsfirma ins Haus geholt, die in einem Pilotprojekt Methoden der Lean-Production einführt.

Vor der eigentlichen Umsetzung im Pilotprojekt werden noch Schulungen vor versammelter Mannschaft abgehalten, warum und wozu das Unternehmen diese Veränderung nun braucht (meistens ist leider rauszuhören: Weil’s alle anderen auch machen….). Jetzt sind alle also vorgewarnt und harren der Dinge, die da kommen mögen.

An dem folgenden Pilotprojekt sind oftmals, die Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Meister und Teamführer und einige Mitarbeiter beteiligt. Die meisten sind erstmal abwartend und skeptisch – man hat ja schon viel davon gehört und danach mussten die Mitarbeiter deutlich härter arbeiten. Oftmals erreicht der Workshop allerdings seine Ziele und am Ende sind die meisten Teilnehmer begeistert, ob der Veränderungen.


Der erste Funke ist also gelegt.

Was dann aber häufig passiert ist, dass die Berater das Unternehmen verlassen, die Manager und Meister zwar versuchen die eingeführten Standards aufrecht zu erhalten, aber langsam still und leise rutscht der „verbesserte“ Bereich, wieder in seinen alten Zustand ab.

Spätestens da, heben diejenigen den Finger (zumindest innerlich), die von Anfang an, gegen das „Projekt“ waren und beschließen, zwar nicht gegen das „Projekt“ aber definitiv auch nicht dafür zu arbeiten und zu argumentieren.
In Diskussionen erhält man dann Aussagen wie:
     „Das geht ja eh nicht….“
     „Das haben wir doch schon probiert und es hat nicht funktioniert“
     „Glaubst du, dass du es besser machen kannst, als wir das letzte mal?“

Es kristallisiert sich eine von mir sogenannte „Lehmschicht“ heraus. Vom Top Management und den obersten Leitungsebenen geförderte Projekte, werden zum Shopfloor hin immer mehr aufgeweicht, verwässert und kommen, wenn überhaupt, nicht mehr beim Mitarbeiter so an, wie sie gemeint waren.
 Eine Lösung für dieses Problem? –> „Steter Tropfen höhlt den Stein“
Gerade im Nachgang solcher Projekte ist es nicht nur Aufgabe der direkten Vorgesetzten (Teamleiter, Meister etc.) nach dem Fortschritt des Prozesses zu schauen, sondern gerade die oberen Leitungsebenen müssen ihr Interesse und ihre Überzeugung deutlich zum Ausdruck bringen. Beharrlichkeit und das Bestehen auf einmal beschlossene Veränderungen bringen einen hier deutlich weiter und erreichen letztendlich auch die direkt vom Prozess betroffenen Mitarbeiter.


Hierbei liegt aber auch die Krux, dass man nicht stur auf beschlossenes beharren soll, sondern Fehler und falsche Annahmen auch eingesteht (fällt gerade Führungskräften schwer) und diese gemeinsam im Team korrigiert.

In diesem Sinne: „Geh zum Gemba, dort wirst du die Wahrheit finden“

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Lean

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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