Johann Anders, Autor bei Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Unternehmenswiki

Hallo zusammen,
wie bereits angekündigt soll es heute um Unternehmenswikis gehen.

Zuerst möchte ich auf die unterschiedlichen Arten von Unternehmenswikis eingehen. Zu Grunde liegend ist die Idee der Wikipedia, dass das Wissen von Vielen qualitativ besser ist, als das von einigen.
Aufgrund dessen wurde eine Plattform erschaffen auf der Jeder sein Wissen zu einem Thema beitragen kann und dies auf eine möglichst leichte und unkomplizierte Weise.

Im unternehmerischen Umfeld werden Wikis hauptsächlich zur Unterstützung des Projekt- und Wissensmanagements genutzt. Einige Firmen gehen sogar einen Schritt weiter und haben ihr komplettes Intranet als Wiki aufgebaut und mit einigen weiteren Social Media Anwendungen erweitert, um die Kommunikation über Abteilungsgrenzen zu fördern.

Momentan gibt es vier bekanntere Anbieter auf dem Feld:
PBWiki (mittlerweile PBWorks)
MediaWiki
DokuWiki
TWiki

Der größte Vorteil eines Wikis ist seine leichte Bedienbarkeit und somit auch die Möglichkeit von jedem Mitarbeiter bedient zu werden. Es sind keine besonderen HTML-Programme oder gar HTML-Programmierkenntnisse nötig.
Ein weiterer Vorteil ist, das der Aufbau schnelle Änderungen der Artikel zulässt. Wir können hierdurch auf ein sich ständig wandelndes Umfeld und Unternehmen schnell reagieren.

In einem Wiki können dann von Fachbegriffen, firmeninternen Begriffen und deren Übersetzung bis hin zu ganzen Prozessbeschreibungen enthalten sein. Diese sind allen Mitarbeitern zugänglich. Somit weiß auch jeder, wie die Prozesse in anderen Abteilungen ablaufen und kann ein besseres Verständnis für die Probleme anderer entwickeln.

Das das Tool WIKI natürlich nicht von sich aus lebt, ist auch klar. Wie in jedem anderen Projekt erfordert es besonders zu Beginn Koordinatoren und Treiber, die die Idee eines Wiki voranbringen.
Des Weiteren sollte vor allem den Führungskräften klar sein, dass durch die Art der Transparenz und vor allen der Änderungszugänglichkeit auch Änderungen oder Vorschläge unterbreitet werden können, die Ihren eigenen Vorstellungen widersprechen.
Ein letzter Punkt ist, dass selbst wenn ein Wiki tatsächlich von der Belegschaft mit Leben gefüllt wird, es für jeden im Wiki beschriebenen Prozess oder Beitrag es einen Kümmerer/Paten/Moderator geben sollte, der die fachliche Richtigkeit der Beiträge für sein Thema überwacht. Durch einen „Klarnamen-Zwang“ werden die meisten Witzeinträge im Vornhinein eliminiert.

Ich denke, dass durch eine neue Generation von Arbeitnehmern (Generation Y wie wir jetzt heißen), die mit Wikipedia, Google, Facebook, Instant Messaging und Twitter aufgewachsen ist, die Verbreitung von solchen Tools im Arbeitsumfeld im weiter vorangetrieben werden wird. Der Gedanke sich über Abteilungsgrenzen zu vernetzen kann für ein Unternehmen nur von Vorteil sein.

Unternehmen 2.0

Einen schönen Wochenanfang wünsche ich jedem Leser!

Aufgrund meiner Wochenendslektüre des Harvard Business Managers möchte ich diese Woche dem Thema: Unternehmen 2.0 widmen.

Wir „lean thinker“ sagen ja immer wieder, dass das Wissen der Mitarbeiter ein hohes, wenn nicht das höchste Gut eines Unternehmens ist. Dennoch schaffen es die Wenigsten dieses Wissen tatsächlich anzuzapfen.
Vor allem die starren Prozess- / Produktionssysteme, die von einer handvoll Experten gepflegt werden, sind schnell überholt.

Schauen wir uns doch einfach mal die sog. „Standards“ an.
Wie heißt es so schön: Ein Standard ist nur so lange ein Standard, bis ein Mitarbeiter einen besseren Weg gefunden hat. In einigen Unternehmen können sich sog. Standards hierdurch sogar häufig ändern. Hier wurde dann tatsächlich das Potential der Mitarbeiter genutzt. BRAVO!

Problem ist: Die Pflege des „X Produktions System“ oder des „Prozess System X “ wird aber in der Regel durch eine handvoll, wenn nicht sogar durch einen Mitarbeiter, betrieben. Nicht erwähnen möchte ich die Prozesse, die in einem QM-Handbuch mal beschrieben wurden, aber ob die noch so gelebt werden?
Einige mir bekannte Unternehmen, haben neben ihrem QM-System und dem Produktionssystem noch bis zu drei weitere „Bürokratie-Arbeitsbeschaffungs-Systeme“…die teilweise eine ganze Abteilung beschäftigen!

Wie wäre es wenn man diese Pflegefunktion in die Breite bringen könnte? Schaffen wir es, dass die Mitarbeiter nicht nur einen besseren Ablauf ausdenken und mit Unterstützung umsetzen, sondern auch die Dokumentation übernehmen?

Ein Unternehmens-Wiki wäre hierfür doch ein interessanter Ansatz….hier zu morgen mehr.

Quellen Freitag

Hallo,

ich hoffe, dass alle den Feiertag gut überstanden haben.

Um ein wenig Struktur in meine Beiträge zu bringen, möchte ich den Freitag zukünftig immer für die Rubrik Quellen nutzen.

Ich denke, dass die meisten Lean Thinker ständig auf der Suche sind, Neues zu lernen und dieses neu erworbene Wissen anzuwenden.

Deshalb möchte ich Freitags Quellen preisgeben, aus denen ich gelernt und interessante Informationen gewonnen habe.

Anfangen möchte ich mit dem „Lieferantenmanagement-Blog“.

Wie mein eigener Blog, selbst noch recht jung und dennoch qualitativ sehr ansprechend.

Viele von uns werden schon die Erfahrung gemacht haben, dass man ohne die Einbeziehung seiner kompletten Supply-Chain, inkl. Kunden, keine dauerhaften Erfolge haben wird.

Meiner Meinung nach sind vor allem gute Beziehungen zum Lieferanten und zum Kunden diejenigen, die Erfolg versprechen. Vor allem die Entwicklung der sozialen Medien in dieser Beziehung wird eines der wichtigsten Themen der Zukunft in diesem Bereich sein. Hierzu gibt’s im Lieferantenmanagement-Blog einen sehr interessanten Artikel.

Ich kann jedem Leser diesen Blog nur wärmstens ans Herz legen!

Ein schönes Wochenende euch allen!

Verbesserung vs. operatives Geschäft

Hallo,

nach einer anstrengenden Diskussion heute, möchte ich diesen Punkt hier mal zu Diskussion stellen.

Es geht darum, ob uns das Tagesgeschäft und vor allem die täglichen Feuerwehreinsätze davon abhalten die wirklich grundlegenden Probleme anzugehen.

Natürlich ist es manchmal nicht möglich ein solch grundlegendes Problem auf Anhieb zu lösen, aber dennoch bin ich der festen Überzeugung, dass es möglich sein muss sich 10 – 30 Minuten pro Tag Zeit zu nehmen und die kleinen Verbesserungsmaßnahmen bezüglich dieses Problems anzugehen.

Heute kam mir dann noch der Gedanke, dass wir das vielleicht insgeheim sogar brauchen. Wir brauchen das „gute“ Gefühl, sich (oberflächlich) um ein Problem gekümmert zu haben und somit gebraucht zu werden.

Meine These, so hart sie auch klingen mag:
Unser Ziel muss es sein uns selbst überflüssig zu machen. Die einzigen die wertvolle Arbeit für den Kunden erbringen sind diejenigen, die das Produkt erstellen.

Betroffene zu Beteiligten machen

Heute durfte ich dem 7. Modellfabrikforum des Fraunhofer IAO beiwohnen und einige interessante Beiträge hören.

Hiervon werde ich in den nächsten Tagen noch einige Beiträge zehren.

Nun möchte ich auf eine Sache eingehen, die mir besonders im Gedächtnis geblieben ist. Herr Schunk von der Firma Seca hat über das Cardboardengineering gesprochen. Dem Lean-Anwender wird dies bekannt sein, dennoch eine kurze Erklärung für diejenigen, die es nicht kennen:
Mittels des Cardboardengineerings ist es möglich, Fertigungs- und Montageprozesse im Vornhinein durch simple Konstruktionen aus Kartonage zu simulieren, ohne eine Aufwendige CAD-Simulation aufbauen zu müssen.

Was aber macht das ganze besonders?
Der Ansatz ist – meiner Meinung nach – nur wirklich effektiv, wenn die Betroffenen Mitarbeiter bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Prozesse mit einbezogen werden.
Es gilt:

Aus Betroffenen Beteiligte machen.

Hierfür muss den Mitarbeitern Freiraum gegeben werden, um verschiedenste Ideen auszuprobieren. Meistens gibt es einen verantwortlichen Planer, der sich zurücknehmen sollte und nicht jeden Vorschlag abbügeln sollte.

Vielmehr sollte der Planer seine Aufgabe darin sehen, sein Wissen über die ergonomische und optimale Arbeitsplatzgestaltung den Mitarbeitern zu vermitteln, damit diese es auf ihren eigenen Arbeitsplatz anwenden können.

In diesem Bereich müssen wir noch viel Lernen. Zum Einen das effektive Schulen der Mitarbeiter in Sachen Arbeitsplatzgestaltung und zum anderen die Geduld auch Fehler zu zu lassen und erst im Nachgang durch KVP suboptimale Gestaltungen zu optimieren.

Jeder, jeden Tag, 10 Minuten

Nach längerer Zeit mal wieder ein Eintrag. Warum ich so lange zwischendurch warte?
Vielleicht weil ich warten will, bis ich das, was ich schreiben will, genauestens durchdacht und formuliert habe. Problem ist, dass ich dann selten schreibe und der Leser, in der Erwartung auf neues, oft enttäuscht wird.

Wenn wir ehrlich sind, ist es im Berufsleben doch oftmals genauso.
Anstatt sich mal nur ein paar Minuten für eine kleine Verbesserung zu nehmen, verbringen wir lieber Stunden in Sitzungen und mit Planungen für den großen Wurf.

Deshalb zwei Anregungen:

Bringe in deinem Bereich jeden dazu, sich jeden Tag ca. 10 Minuten Zeit zu nehmen, um sich um Verbesserungen zu kümmern, oder an der Einhaltung von Standards zu arbeiten.
Nehme auch dir selber 10 Minuten, um eine Kleinigkeit in deinem Bereich zu verbessern.

Ich persönlich habe mir vorgenommen, jeden Tag ein wenig Zeit aufzuwenden, um jeden Tag einen kleinen Beitrag zu schreiben, als wenige lange…..

In diesem Sinne….bis morgen!

Umfrage zum Thema "Lean Leadership"

Hallo zusammen,
heute möchte ich einer guten Freundin helfen, die gerade ihre Diplomarbeit an meiner Alma Mater der TU Braunschweig schreibt.
Hierzu hat sie eine Umfrage unter dem unten angeführten Link online gestellt. Jeder von uns beantwortete Fragebogen hilft es ihr und am Ende der Wissenschaft.
Hier ihr original Text:

Sehr geehrte Damen und Herren,
ich schreibe zur Zeit meine Diplomarbeit über das Thema Lean Leadership. Bestandteil der Arbeit ist eine Studie zu diesem Thema. Ich würde mich freuen, wenn sich hier der Ein oder Andere finden würde, der an der Umfrage teilnimmt.
Die Umfrage geht noch bis zum 15.05.2012
Die Ergebnisse werden vertraulich behandelt. Eine Auswertung der Ergebnisse wird den Teilnehmern voraussichtlich im Juli 2012 zur Verfügung gestellt.
Vielen Dank!
Katharina Rubner

Mit der Hoffnung, dass viele Leute an der Umfrage teilnehmen.
Viel Glück Katharina!

Die Lehmschicht

Jeder Changemanager wird dieses Phänomen kennen.

Wird eine Veränderung Top-Down beschlossen und versucht einzuführen, stößt man irgendwann auf eine unsichtbare Barriere, ab der die Veränderung zwar noch vordergründig unterstützt, aber im täglichen Arbeiten nicht gelebt wird.

Ob es generell nicht besser wäre Veränderungen buttom-up, oder gar top-down-buttom-up zu gestalten, möchte ich an dieser Stelle mal nicht diskutieren. Es gibt einfach Situationen in der die Unternehmensleitung Veränderungen anstößt, die von oben herab eingeführt werden müssen.

Wie läuft solch ein Change-Management Prozess üblicherweise ab?
Nehmen wir an, dass die Unternehmensleitung aufgrund der Erfolge anderer Unternehmen beschlossen hat, ein ganzheitliches Produktionssystem (Lean Manufacturing) einzuführen.

Als erstes werden die Leiter der operativen Bereiche – hauptsächlich die der Produktion und Logistik – zu Seminaren, Benchmarktouren etc. geschickt. Zusätzlich werden vielleicht noch offene Positionen in der Organisation mit Leuten besetzt, die schon Erfahrung auf diesem Gebiet haben. Meistens wird anschließend noch eine externe Beratungsfirma ins Haus geholt, die in einem Pilotprojekt Methoden der Lean-Production einführt.

Vor der eigentlichen Umsetzung im Pilotprojekt werden noch Schulungen vor versammelter Mannschaft abgehalten, warum und wozu das Unternehmen diese Veränderung nun braucht (meistens ist leider rauszuhören: Weil’s alle anderen auch machen….). Jetzt sind alle also vorgewarnt und harren der Dinge, die da kommen mögen.

An dem folgenden Pilotprojekt sind oftmals, die Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Meister und Teamführer und einige Mitarbeiter beteiligt. Die meisten sind erstmal abwartend und skeptisch – man hat ja schon viel davon gehört und danach mussten die Mitarbeiter deutlich härter arbeiten. Oftmals erreicht der Workshop allerdings seine Ziele und am Ende sind die meisten Teilnehmer begeistert, ob der Veränderungen.

Der erste Funke ist also gelegt.

Was dann aber häufig passiert ist, dass die Berater das Unternehmen verlassen, die Manager und Meister zwar versuchen die eingeführten Standards aufrecht zu erhalten, aber langsam still und leise rutscht der „verbesserte“ Bereich, wieder in seinen alten Zustand ab.

Spätestens da, heben diejenigen den Finger (zumindest innerlich), die von Anfang an, gegen das „Projekt“ waren und beschließen, zwar nicht gegen das „Projekt“ aber definitiv auch nicht dafür zu arbeiten und zu argumentieren.
In Diskussionen erhält man dann Aussagen wie:
     „Das geht ja eh nicht….“
     „Das haben wir doch schon probiert und es hat nicht funktioniert“
     „Glaubst du, dass du es besser machen kannst, als wir das letzte mal?“

Es kristallisiert sich eine von mir sogenannte „Lehmschicht“ heraus. Vom Top Management und den obersten Leitungsebenen geförderte Projekte, werden zum Shopfloor hin immer mehr aufgeweicht, verwässert und kommen, wenn überhaupt, nicht mehr beim Mitarbeiter so an, wie sie gemeint waren.
Eine Lösung für dieses Problem? –> „Steter Tropfen höhlt den Stein“
Gerade im Nachgang solcher Projekte ist es nicht nur Aufgabe der direkten Vorgesetzten (Teamleiter, Meister etc.) nach dem Fortschritt des Prozesses zu schauen, sondern gerade die oberen Leitungsebenen müssen ihr Interesse und ihre Überzeugung deutlich zum Ausdruck bringen. Beharrlichkeit und das Bestehen auf einmal beschlossene Veränderungen bringen einen hier deutlich weiter und erreichen letztendlich auch die direkt vom Prozess betroffenen Mitarbeiter.

Hierbei liegt aber auch die Krux, dass man nicht stur auf beschlossenes beharren soll, sondern Fehler und falsche Annahmen auch eingesteht (fällt gerade Führungskräften schwer) und diese gemeinsam im Team korrigiert.

In diesem Sinne: „Geh zum Gemba, dort wirst du die Wahrheit finden“

Eine Vision und andere Erscheinungen

Der hat doch Visionen!

Für dich eher eine Beleidigung oder ein Kompliment?
Für mich ein ganz klares Kompliment. Auch wenn man komisch angeschaut wird, wenn man eine weitreichende Idee vorstellt, ist sie doch integraler Treiber jeder Verbesserung.

Was nutzt es mir täglich vor mich hin zu arbeiten, wenn ich nicht weiß ob es auch im Sinne des Unternehmens ist. Soll ich den Vorschlag zur Reduzierung der Rüstzeit tatsächlich einreichen? Sollte ich lieber meinen Pufferbestand erhöhen, damit mein Band nicht still steht? Was will das Unternehmen von mir und ist das, das ich gerade tue richtig?

Eine Unternehmensvision oder ein Leitbild soll jedem im Betrieb eine Richtung geben, wo sich das Gesamtunternehmen hin entwickeln will.Das Problem mit Visionen ist doch aber oftmals, dass sie „unrealistisch“ sind.Wie oft wurden in deinem Unternehmen Visionen vorgestellt und nach der Präsentation hieß es dann:

„Das schaffen wir nie.“

„Da kommen wir nie hin.“

„Alles schön und gut, aber das packen wir eh nicht.“

„Hört sich ja toll an, aber dafür haben wir kein Geld.“

Eine Vision muss auf den ersten Blick nicht erfüllbar sein. Sie sollte auch nicht nur herausfordernd sein. Sie soll den Mitarbeitern ein Gespür dafür vermitteln, wo das Unternehmen hin will.

Aus einer Vision müssen sich auch nicht automatisch die als nächstes anzugehenden Projekte und Aufgabenfelder ergeben. Die Vision liegt soweit in der Zukunft, dass zwischen heute und dem Zeitpunkt der Vision mehrere unterschiedliche Umweltzustände mit unterschiedlichen Herausforderungen liegen.

Soweit so gut. Eine Vision ist also ein in weiter Zukunft liegender Idealzustand….und was bringt mir das in meiner täglichen Arbeit?
Noch nichts. Der nächste Schritt ist das Ableiten von herausfordernden Zielen für das Unternehmen, den Bereich, das Arbeitssystem oder meinen Arbeitsplatz. Diese Ziele sollten messbar und – zwar mit einiger Anstrengung – aber erreichbar sein. Durch das Erreichen vieler dieser herausfordernder Ziele entwickelt man sich dann kontinuierlich in Richtung der Vision.

Aber lass dich nicht täuschen, dies ist kein gerader Weg. Manchmal, oder vielmehr oftmals, wird man Umwege gehen müssen. Der gläubige Anhänger der Kaizen-Philosophie kennt diese Idee. Dennoch fehlt etwas in meiner Beschreibung. Wie komme ich vom aktuellen Status-Quo hin zur Zielerreichung? Durch Zielzustände!

Ein Zielzustand beschreibt eine stabile Situation, in der ich meine Ziele erreiche. Es erfordert einige Übung zwischen den Zielen und dem Zielzustand zu unterscheiden. Zugegeben hapere ich häufig mit diesem Punkt.

Zwischen dem aktuellem Zustand und einem Zielzustand liegen unzählige PDCA (Plan-Do-Check-Act) Zyklen. In denen ich den momentanen Zustand analysiere, einen zukünftigen Zielzustand festlege, plane, wie ich, durch kleine Veränderungen im momentanen Prozess, hinkomme, die Auswirkungen der Veränderungen dokumentiere und auf diese oder neu aufgetretene Umwelteinflüsse reagiere.

Habe ich meinen Zielzustand nach vielen PDCA Zyklen stabilisiert und erreiche zuverlässig meine gesteckten Ziele, so kann ich den nächsten Zielzustand definieren, der mich näher an mein eigentliches Ziel bringt und somit näher in Richtung der Vision.

Ist es ein Kämpfen gegen Windmühlen oder eine Sisyphusarbeit? Das kommt auf dich drauf an!

Sicherlich ist es kein Projekt, welches durch seine Endlichkeit gekennzeichnet ist. Du wirst immer wieder an dem Zustand arbeiten müssen und immer wieder den Kreislauf von Analysieren, Ziele setzen, Änderungen vornehmen, Änderungen überwachen, auf Änderungen reagieren durchlaufen.

Der Unterschied zu Sisyphus ist, dass du deinen Felsbrocken immer weiter den Berg hinauf rollen wirst. Doch sei dir über zwei Sachen bewusst:

1) sobald du eine Pause einlegst in deinen Bemühungen den Zustand zu verbessern, wird dieser bestrebt sein, in seinen alten Zustand zurück zu fallen (Wie der Felsbrocken, der den Berg wieder hinunter rollt).

2) der Berg, den du erklimmst, hat keinen Gipfel und die Luft wird oben immer dünner!

Was bringt es mir dann diesen beschwerlichen Weg einzuschlagen?

Oben ist die Luft besser, die Aussicht besser und man ist für sich. Heißt für das Unternehmen? Man setzt sich von den Wettbewerbern ab, was für die langfristige Absicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze wichtig ist. Versuche doch also beim nächsten Mal, bei dem dir eine Vision präsentiert wird, sie dir deutlich vorzustellen (wie den Gipfel) und teile deinen Aufstieg in Etappen ein, die du durch viele kleine Schritte erreichen kannst!

Verfallsdatum von Aktionslisten

Aktionsliste, Open-Points-Liste, To-Do-Liste und was es noch so für unterschiedliche Namen für ein und das gleiche Tool gibt. Es ist wohl eines der meistbenutzten Werkzeuge zum Steuern und Kontrollieren von Projekten.

Zugegeben, auch ich arbeite mit einer persönlichen To-Do-Liste. Diese pflege ich akribisch in meinem Outlook und habe sie durch diverse nützliche Apps immer griffbereit und auf dem neusten Stand auf meinem Smartphone mit dabei.

Auch für das Koordinieren von mehreren Personen, die an einem Projekt arbeiten, ist die „Liste“ ein hervorragendes Tool. Jeder offene Punkt, der erledigt werden muss, wird dort eingetragen, ein Verantwortlicher benannt und auch ein Termin bestimmt, bis wann dieser Punkt abgearbeitet sein muss.

Als Manager und Herr der Liste ist es ein tolles Gefühl, Arbeitspakete zu schnüren, Termine fest zu setzen und die Aufgabe zu delegieren. Das ist es doch wofür wir als Manager ausgebildet wurden, oder etwa nicht?

Es gibt aus meiner Sicht aber zwei Schwachpunkte dieses Werkzeuges:

1.) Was mache ich mit Punkten, die als Erledigt gekennzeichnet sind?

2.) Wann ist das Haltbarkeitsdatum einer Aktionsliste erreicht?

Was meine ich mit dem ersten Punkt? Nun, als Anhänger des Lean Managements glaube ich an den Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung, auch gerne Kaizen genannt.

Somit bin ich der festen Überzeugung, dass ein Projekt oder eine Aufgabe nie abgeschlossen ist. Wie oft ist es vorgekommen, dass wir eine Aufgabe in einer Aktionsliste bearbeitet haben, vielleicht sogar einen ganzen Workshop durchgeführt haben, und nach einiger Zeit ist der Prozess wieder vom Soll-Zustand abgewichen, oder es haben sich neue Informationen ergeben, die das frühere Ergebnis beeinflussen.

Das Problem, dass ich in Aktionslisten sehe, ist, dass ein als erledigt gekennzeichneter Punkt, aus unserem Fokus verschwindet. Wir wenden uns dem nächsten offenen Punkt zu. Somit geben wir dem Prozess aber die Möglichkeit wieder abzurutschen und letztmöglich auf den Ausgangszustand zurück zu fallen.

Vielmehr muss es doch mein Bestreben sein, den definierten Zielzustand zu erreichen und zu erhalten und wenn ich den Prozess stabilisiert habe, dann noch einen Schritt weiter zu gehen und ihn wieder zu verbessern. Dieses erfordert aber einen kontinuierlichen Blick auf meine Punkte und keine „Abhaken-Mentalität“.

Der zweite Punkt ist ein ebenfalls sehr interessanter und von mir schon öfter beobachteter. Hast du dir schon mal die Mühe gemacht und alle Aktionslisten durchgeschaut, an denen du gearbeitet hast bzw. beteiligt warst?

Wie viele diese Aktionslisten sind bis zum Ende des Projektes geführt worden und wie viele Einträge hatten sie? Sind tatsächlich alle Punkte abgearbeitet worden?

Meistens ist es doch so:

Zu Beginn eines „Verbesserungs-Projektes“ sind alle Projektmitglieder mit Eifer bei der Sache und die Punkte in der Liste werden zügig abgearbeitet. Je Länger das Projekt dauert, desto abgelenkter werden die Mitglieder durch andere Projekte. In den meisten Fällen, gibt es dann noch einen „Listeneigner“, der weiterhin die Liste mit offenen Punkten füllt und Termine zuteilt, aber seltenst werden diese Punkte abgearbeitet. Irgendwann schläft die Liste dann komplett ein und bleibt vergessen in irgendeinem Ordner liegen.

Aus diesen Gründen sehe ich den Gebrauch von Open-Points-Lists als zwiespältig. Einerseits ermöglichen sie eine gute Koordination unterschiedlicher Ressourcen, andererseits sind sie von Beginn an zum sterben verdammt. Deshalb benutze ich Aktionslisten nur für zeitlich klar abgegrenzte Projekte, denen man nach deren Einführung keine weitere Aufmerksamkeit schenken muss (gibt’s das bei dir häufig?)

Für längere Projekte und vor allem für eine kontinuierliche Verbesserung sind Aktionslisten nicht geeignet. Solche Vorhaben muss man als Spiralen sehen:

– stabilisieren

– verbessern

– stabilisieren

– verbessern

usw.

Wie ist es bei dir? Welche Methoden nutzt du, um Projekte und Prozesse zu koordinieren.

Gruß