Lean Management

Gutes Coaching erfordert Methodenkompetenz

In meinem letzten Post stellte ich die These auf, dass Personalentwicklung die Hauptaufgabe einer Führungskraft sei. Hierzu empfahl ich einen engen Coaching-Rhythmus zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu installieren.

In diesen Gesprächen ist es Aufgabe der Führungskraft dem Mitarbeiter Leitplanken für seine Arbeit zu geben. Wenn der Manager zum Beispiel erkennt, dass der Mitarbeiter in eine (aus seiner Sicht) falsche Richtung läuft, sollte er ihn nicht direkt darauf hinweisen, sondern nachfragen, ob es auch andere mögliche Wege gibt die Problematik zu betrachten.

Methodenkompetenz als Grundlage

Um den Mitarbeiter effektiv Hilfestellung geben zu können, muss die Führungskraft natürlich über ein vertieftes Wissen über die unterschiedlichsten Methoden besitzen. Dies ist der fundamentale Unterschied zwischen Führungskräften von Toyota und denen in anderen Organisationen.

Während im klassischen Management häufig davon ausgegangen wird, dass eine Führungskraft die Methoden und Arbeitsweisen seiner Mitarbeiter nicht im Detail kennen muss, geschweige denn, diese einmal angewendet haben sollte, gehen Manager bei Toyota durch einen intensiven Lehrgang zum Thema Problem-Lösungs-Verhalten, bei dem sie die theoretischen Methoden erlernen und vor allem diese in der Praxis anwenden.

Aus diesem Grund reicht es nicht aus, wenn Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter zu Seminaren zum Thema Lean, Six Sigma etc. schicken und danach erwarten, dass diese Ihnen ein perfektes schlankes Produktionssystem aus dem Hut zaubern. Sie als Führungskraft müssen vorweg gehen. Es schadet nicht, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig lernen und gleichzeitig Fehler machen. Aber es reicht nicht aus, sich auf Ihre Mitarbeiter zu verlassen und diese ohne jegliche Methodenkompetenz anleiten zu wollen.

Sie müssen die wichtigsten Tools und Methoden erlernen. Hierfür gibt es eine Menge an Ressourcen, wie zum Beispiel Seminare, Bücher, Symposien, Lean Stammtische, Internetforen und Blogs wie diesen hier.
Über das Erlernen der Methoden werden Sie schrittweise auch dahin kommen, dass Sie den „tieferen Sinn“ hinter all diesen Methoden erkennen können. Bei Lean geht es nämlich nicht, um das sture Kopieren von Toyota-Methoden, sonst wären Daimler, BMW und VW schon längst so gut wie Toyota….sind sie aber nicht!

Lean hat mehr mit einer Denkweise zu tun (Lean Thinking). Wie können wir Probleme (Unterschied zwischen Ist- und Soll-Zustand) wissenschaftlich angehen und diese nachhaltig abstellen? Diese Frage stellen sich Toyota-Manager und ihre Mitarbeiter jeden Tag tausendfach bei den kleinsten Problemen bis hin zu großen strategischen Fragestellungen. Sie lösen diese Probleme mittels des PDCA Verfahrens und erhalten somit langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Automobilherstellern.

Mein Ziel ist es Ihnen mittels dieses Blogs eine Bibliothek von Methoden zur Verfügung zu stellen, mit denen Sie und Ihre Mitarbeiter weiter auf Ihrem Weg zu einem schlanken Produktionssystem vorankommen. Dies wir meine Mission für das nächste Jahr sein.

Falls Ihnen auf Anhieb Methoden einfallen, von denen Sie meinen, dass diese für ein schlankes Produktionssystem notwendig sind, würde ich mich freuen, wenn Sie mir diese über kontakt@sehen-lernen.com oder über die Kommentarfunktion zukommen lassen.

Personalentwicklung als oberste Manageraufgabe

Die neuste Lean-Mode ist bekanntermaßen die „Toyota“-Kata. Ob und in welcher Form diese Methode bei Toyota überhaupt angewendet wird, möchte ich hier nicht diskutieren. Meine Meinung zu dem Thema ist, dass es einem, nicht bei Toyota ausgebildeten, Manager hilft, die zugrundeliegende Denkweise besser zu verstehen. Diese besteht aus:

1. Was ist dein Zielzustand?

2. Wie lautet dein Ist-Zustand?

3. Wo ist die Lücke zwischen Ziel- und Ist-Zustand und was hindert uns daran, den Zielzustand zu erreichen?

Trainer beobachten Spiel

Der Manager als Coach

Was für viele eine neue Erkenntnis hierbei ist, dass nicht der Manager für die Lösungsfindung verantwortlich ist. Dies ist für einige Manager schwer zu verstehen. Sie sehen sich immerhin als diejenigen, die den „Laden“ am Laufen halten und ständig Feuer löschen müssen. Sie sind die großen Helden. Auf einmal müssen sie weg von ihrer Problemlöser-Rolle hinein in eine Coaching-Position.

Manager haben ihre Position bisher darüber definiert, ob die ihnen unterstellten Mitarbeiter ihre zugewiesenen Aufgaben erfüllen und die geforderten Ergebnisse abliefern. Wie sie diese Ergebnisse erreichen, war hierbei häufig zweitrangig. Es entstand das „Management by Objectives.“ Dass diese Managementmethode seltene Blüten hervorbrachte, konnte man zuletzt bei Siemens und Thyssen Krupp sehen.

Den Vorgesetzten war es egal, wie die Ziele erreicht wurden und wie viel Verschwendung dabei verursacht wurde. Hauptsache die Ziele wurden erreicht und die Bonus-Zahlungen des Jahres waren gesichert. Dass die Mitarbeiter häufige Überstunden hierfür ableisten mussten, die das Unternehmen teilweise mehr kosteten, als die Erreichung der Ergebnisziele, war zweitrangig.

Personalentwicklung ist etwas für Human Ressources

Natürlich unterschreibt jeder Manager sofort, dass es bei guter Mitarbeiterführung darum geht, die Stärken seiner Mitarbeiter zu erkennen und diese zu fördern. Leider beschränkte sich dies häufig darauf, die Mitarbeiter im Jahresgespräch aufzufordern dies oder jenes weiter zu machen und etwas anderes besser sein zu lassen. Wenn es ein ganz engagierter Mitarbeiter war, hat man ihn der Personalabteilung für ein „Nachwuchskräfte“ oder „Jung-Manager“ Programm vorgeschlagen. Immerhin ist es die Aufgabe von Human Ressources Abteilungen Personalentwicklungsprogramme durchzuführen, oder nicht? Dafür gibt es spezialisierte Trainer und Coaches, wozu soll es dann noch die Führungskraft machen?

Ich stimme dem sogar teilweise zu. Es gibt sehr viele und teilweise auch sehr gute Trainer, die jungen (und erfahrenen) Führungskräften bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten helfen können. Dennoch sehe ich die Personalentwicklung der Mitarbeiter als eine Kernaufgabe einer Führungskraft an. Sie ist am unmittelbarsten an den Mitarbeitern dran und kann deren tagtägliches Verhalten am besten beurteilen.

Coaching ist kein Mikro-Management

Coaching, wie ich es verstehe, bedarf kurzzyklischer Feedback-Runden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Idealerweise treffen sich beide einmal am Tag und gehen die anstehenden Projekte durch und sprechen über Zielzustand, Ist-Situation und die nächsten Schritte. Hierbei ist es wichtig, dass die Führungskraft darauf achtet keine Lösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeiter durch geschicktes Fragen auf dem richtigen Problem-Lösungs-Pfad lenkt.

Dies ist der Unterschied zum Mikro-Management. Beim Mikro-Management wird der Mitarbeiter von seiner Führungskraft auch an einer kurzen Leine gehalten und häufiges Feedback gegeben. Das Feedback lautet aber häufig folgendermaßen:

„Herr Müller, so wie Sie es da machen, werden Sie das Projekt nie erfolgreich erledigen. Machen Sie es bitte auf meine Weise und melden sich mit einem ersten Entwurf am Ende des Tages bei mir, damit ich Ihnen meine Korrekturmaßnahmen mitteilen kann.“

Eine coachende Führungskraft würde man an solch einer Aussage erkennen:

„Herr Müller könnten Sie mir bitte nochmals das Ziel unseres Projektes erläutern? … Wie ich sehe, haben Sie schon einen detaillierten Vorschlag zur Abstellung verschiedener Probleme erarbeitet. Haben Sie diese Probleme vor Ort verifizieren können? … Wäre es möglich, dass es andere Ursachen und andere Lösungsmöglichkeiten gibt? … Was sind ihre nächsten Schritte und wann können wir uns hierzu wieder treffen?“

Als Führungskraft muss man den Mitarbeitern ihre Freiräume zu gestehen und ein gewisses Maß an Fehlertoleranz haben. Aber nur so, werden Sie Mitarbeiter erhalten, die Aufgaben selbstständig lösen können und Sie werden mehr Zeit für übergeordnete Aufgaben haben.

Sind Sie ein Fahrstuhlmanager?

Petronas Towers (by amalrik)

Heute möchte ich den Begriff des Fahrstuhlamanagers neu interpretieren. Bisher galten Fahrstuhlmanager, als diejenigen, die im Laufe ihrer Karriere durch Höhen und Tiefen gegangen sind, also vom CEO in die Arbeitslosigkeit und zurück. Für mich ist ein Fahrstuhlmanager jemand, der es schafft den Spagat zwischen Vision und Detailwissen zu vollführen.

Die Vision im Auge behalten

Im obersten Stockwerk geht es um das Entwickeln und Verfolgen von Plänen über einen längeren Zeithorizont hinweg. In einer Führungsposition ist es immer wichtig, das große Ganze zu sehen. Sei es die Vision, in die sich das Unternehmen hin entwickeln muss, der Roll-Out des Produktions Systems über den Werksverbund hinweg oder das Zusammenspiel der eigenen Abteilung mit den angrenzenden Abteilungen.

Hier muss der Manager über einen hohen Grad an Abstraktionsfähigkeit verfügen und darf sich nicht mit Detailfragen behindern. Es ist sehr einfach sich in Kleinigkeiten zu verbeißen, nur um im Nachhinein festzustellen, dass die Lösung des Problems das Unternehmen nicht wirklich weiter gebracht hat.

Im Maschinenraum geht’s um das Klein-Klein

Im Keller der meisten Hochhäuser, befindet sich die Gebäudetechnik bzw. der „Maschinenraum“. Hier geht es um die tagtäglichen Probleme, die im Unternehmen auftreten. So fehlt an einer Stelle mal wieder das Material, in einer anderen Abteilung sind zwei Mitarbeiter krankheitsbedingt ausgefallen und in der IT ist über Nacht der Server einem Virenangriff zum Opfer gefallen.

Viele Manager sind der Meinung, dass dies Probleme sind, für die sie nicht zuständig sind und auch ich bin der Meinung, dass sich eine Führungskraft nicht um jedes einzelne Problem kümmern kann, da er sonst den lieben langen Tag nichts anderes tun würde. Andererseits sind diese Probleme Möglichkeiten die eigenen Mitarbeiter zu effektiven Problemlösern auszubilden.

Nicht selber Lösen sondern Coachen

Eine Führungskraft ist häufig zu der Stelle gelangt, da sie sich als kompetenter Problemlöser bzw. Fachmann auf dem entsprechenden Gebiet hervorgetan hat. Nun gilt es diese Fähigkeit an die Mitarbeiter des eigenen Bereiches weiter zu geben, da sich die Führungskraft sonst nicht auf die Aufgaben des obersten Stockwerkes konzentrieren kann.

Das Paradoxe ist, dass sich die Führungskraft detailliert mit den Problemen der Mitarbeiter beschäftigen muss, um diese in ihrer Rolle als Problemlöser zu unterrichten. Der Level an Detailkenntnis muss zwar nicht so hoch sein, wie beim Mitarbeiter an sich, darf aber auch nicht zu oberflächlich sein. Sätze wie: „Müller das schaffen Sie schon, wenn Sie sich nur ordentlich reinknien,“ bringen dem Mitarbeiter nichts. Sie müssen auch nicht gleich die Lösung für das Problem parat haben (selbst, wenn Sie sie hätten, sollten Sie sich nicht gleich rausposaunen), vielmehr gilt es durch geschicktes Nachfragen die richtige Denkweise bei Ihren Mitarbeitern zu verankern, so dass er selber auf die Lösung des Problems kommt und dabei gelernt hat, wie man mit solchen Problemstellungen umgehen kann.

Gemba ist der beste Lehrmeister

Dieses Vorgehen wird Sie in zwei Punkten weiterbringen:

Sie stellen bald fest, welche Mitarbeiter ein hohes Potential haben und welche eine noch intensivere Betreuung Ihrerseits benötigen,
Die Probleme, die Ihre Mitarbeiter tagtäglichen lösen, haben häufig ihre grundlegende Ursachen in Ihrem System und dieses System hindert Sie daran Ihre Vision zu erreichen.

Das, was Sie vor Ort am Gemba beim Coaching Ihrer Mitarbeiter lernen, kann Ihnen beim Review Ihrer Unternehmensziele und vor allem der Pläne zur Erreichung dieser ein unglaublicher Lehrmeister sein.

Meine Frage an Sie: Sind Sie ein guter Fahrstuhlmanager? Verbringen Sie mehr Zeit im Keller oder im obersten Stock?

Geburtsartikel: LEAN

Vor 25 Jahren prägte der Artikel „Triumph of the Lean Production System“ den Begriff LEAN.

Rechtzeitig zum „Geburtstag“ veröffentlicht das Lean Enterprise Institute diesen Artikel, den jeder Lean Thinker kennen sollte.

MIT Sloan Artikel

Lean bei NGOs

Ich bin gerade auf ein faszinierendes Video gestoßen, welches uns alle dazu anregen sollte, darüber nachzudenken, wie wir unser Lean Know-How der Öffentlichkeit / Allgemeinheit zur Verfügung stellen können.

Lasst es uns eine Inspiration sein:

Business Model Canvas

Da wir beim letzten Lean Stammtisch kurz auf das Thema Business Model generation gekommen sind und dies Thema einige der Anwesenden interessiert hat, möchte ich heute ein kurzes Video zum Thema Business Model Canvas teilen.

Es beschreibt sehr schön, wie die Methode des Business Model Canvas funktioniert und welche Erkentnisse man daraus schließen kann. Wichtig ist mir hierbei zu betonen, dass diese Methode nicht nur von Start Ups oder in irgendwelchen Strategiesitzungen für das Gesamtunternehmen angewendet werden kann. Auch als Abteilung können Sie sich ja mal den „Spaß“ machen und sich überlegen, wer sind meine Kunden, was sind meine Produkte / Dienstleistungen, wie kommuniziere ich mit meinem Kunden, was sind die Erträge? Leider ist diese Kunden-Lieferanten Denkweise in vielen Unternehmen nicht sehr ausgeprägt und jede Abteilung versucht sich selbst zu optimieren, ohne über die Auswirkungen auf Kunden und Lieferanten zu denken.

Ich hoffe dieses Video dient als Denkanstoß diese Denkweise ein wenig zu fördern.

Change to Kaizen 2013 – Teil 2

Am vergangenen Montag beschrieb ich den ersten Tag des Change to Kaizen Symposiums. Den zweiten Tag eröffnete Frau Bettina Sauer, die den Zuhörern mit schönen Beispielen verdeutlichen konnte, wie die Verbesserungs-Kata bei der Kirson GmbH eingesetzt wird. Es wurde wiedereinmal deutlich, dass es notwendig ist einen Nordstern / Vision zu haben, auf die man hin arbeitet. Anschließend wurden IST-Wertströme aufgenommen und der Vision entsprechende Soll-Wertströme erstellt. Die sich ergebenen Diskrepanzen zwischen IST und SOLL ergaben die Probleme und Aufgaben, an denen mittels Einsatz der Verbesserungs-Kata gearbeitet wurde. Besonders interessant sind hier vielleicht noch die verfügbaren Informationen auf den Lean Seiten der Firma Kirson.

Change to Kaizen

Anschließend folgten 3 parallel stattfindende Workshops. Die Teilnehmer wurden hierfür in drei Gruppen geteilt, die nacheinander alle drei Stationen durchliefen. Durch diese Aufteilung in Kleingruppen war das Erlebnis für die Zuhörer deutlich intensiver und wurde deshalb auch sehr gut angenommen.

Alexandra Graßler brachte dem geneigten Hörer bei, wie er mittels „Kaizen im Büro“ auch seine eigenen Arbeitsabläufe stetig verbessern könnte. Besonders in Erinnerung ist mir der Ausspruch geblieben: Kaizen ist „die Leere schaffen“, welcher verdeutlichen sollte, dass ein überfüllter Schreibtisch auf ein überfülltes Gemüt verweist und dies beides vom konzentrierten und fokussierten Arbeiten abhält. Die Anwesenden wurden aufgefordert den eigenen Arbeitsplatz zu skizzieren und in Zonen aufzuteilen. Für jede Zone sollte sich ein kurzer Zeitabschnitt im Kalender blockiert werden und die Zeit dann für eine konzentrierte 5S Aktion genutzt werden. Viele kleinen Zonen sind leicht im Griff zu behalten als alle Jahre eine große Putzaktion vollführen zu müssen. Ein wirklich toller Tipp.

Stefan Oldenburg machte in seinem Beitrag „StrategieKaizen“ deutlich, dass es einem Unternehmen nichts bringt Lean Tools planlos an verschiedenen Stellen einzusetzen, ohne eine zugrundeliegende Strategie und Vision für die Unternehmensentwicklung zu besitzen. Gleichzeitig machte er deutlich, dass eine Strategie nicht ein und für alle Mal in Stein gemeißelt wird, sondern sich auch diese einem ständigen Verbesserungsprozess unterziehen muss, den er in seinem Vortrag vorstellte.

Martin Lennartz brachte dem Publikum in seiner unnachahmlichen Art und Weise die Weiterentwicklung von Management und Kaizen zu Management 3.0 und Kaizen 3.0 bei. Durch kleine Aufgaben Lego-Figuren unter gleichzeititger Einhaltung bestimmter Regeln aufzubauen, machte er deutlich wie sich die Probleme der industrialisierten Welt von einfach über kompliziert zu komplex entwickelt haben und was das für die Anwendung von Managementtools und vor allem von Kaizen bedeutet. In einer komplexen Welt ist es oftmals unmöglich den Ausgang bestimmter Methoden zu prognostizieren, weswegen es immer wichtiger wird Dinge in kleinen Schritten experimentell zu entwickeln – welches 100%ig dem Kata Ansatz entspricht.

Den Nachmittag des zweiten Tages leitete Ralf Kramann mit seiner Frage „Führungskraft und Mediator – die ideale Kombination im Rahmen der Kaizen Kultur“ ein. Durch seine eigene langjährige Erfahrung als Mediator konnte er gut aufzeigen, welche Vorteile es bietet, wenn Führungskräfte in Mediation trainiert sind, da sich der Führungsstil der Manager dann häufig stark ändern würde. Der entscheidende Satz hierzu war: Macht mit Menschen, statt Macht über Menschen.

Anschließend betrat das zweite Duo die Bühne. Bestehnd aus Kunde Gerd Hammerschmidt und Berater Hans Heß. Schnell wurde deutlich, dass die Harmonie zwischen Kunde und Berater sehr gut war und so konnte das Publikum über viele lustige Seitenhiebe seitens des Kunden lachen. Hauptthema des Vortrags war es, wie es den Vortragenden gelungen war aus mehreren eigenständigen Werken mit eigenständigen Marken einen funktionierenden Werksverbund unter einer Marke zu machen und dabei die Gesamteffizienz des Unternehmens deutlich zu steigern.

Last but not least kam der von vielen mit Spannung erwartete Vortrag vom bekennenden BVB-Fan Ferdinand Grah zum Thema „Design Thinking hilft unserer Wirtschaft nicht weiter?“. Viele der Anwesenden waren mit dem Ansatz des Design Thinking noch nicht vertraut und wurden durch einen lebendigen Vortrag in diese spannende Materie eingeführt. Auf die Frage was Design Thinking mit Lean zu tun haben solle, kann man nach dem Vortrag ganz klar, die Kundenfokussierung sagen. Während Lean und auch Lean Developement stark auf die Verbesserung von bestehenden Prozessen abzielen, gilt es beim Design Thinking die tiefgreifenden Bedürfnisse eines Kunden zu verstehen, die Lösungen schnell in Prototypen umzuwandeln und diese wiederum am Kunden zu testen.

Alles in allem kann gesagt werden, dass es ein absolut gelungener Event war und ich mich schön auf das nächste Change to Kaizen Symposium am 12 und 13 November 2014 freue, bei welchem mir die Ehre zu teil wird, mir die Bühne mit Bernd Albrecht, Ferdinand Grah und Martin Lennartz zu teilen. Ich würde mich freuen Sie dort begrüßen zu dürfen.

Symposium Change to Kaizen 2013

Am 23. und 24. Oktober fand das diesjährige Symposium Change to Kaizen 2013, veranstaltet durch die Learning Factory, statt.

Logo des Symposiums Change to Kaizen

Wieder einmal erwies sich das Konzept aus verschiedenen Beiträgen rund um den Kaizen Gedanken bei gleichzeitig familiärer Atmosphäre als absolut gelungen. Nach einer kurzen Begrüßung durch die Veranstalter Angela Fuhr und Ralf Volkmer übernahm Hans Heß die Moderation des restlichen Abends.

Der erste Redner war Uwe Loof. Sein Beitrag lautete „Know-How als Erfolgsfaktor für Unternehmen“, in dem er allen Teilnehmern klar machte, wie wichtig ein aktives Management von neuen und vorhandenen Mitarbeitern als Know-How Trägern ist. Er zeigt auf, welche Veränderungen auf die Unternehmen zukommen werden und wie sie durch gutes Personalmanagement darauf reagieren können.

Anschließend sprach Dr. Roland Kemmerer vielen der Anwesenden aus dem Herzen, als er in seinem Beitrag „Schnelle Problemlöser gefährden Ihr Unternehmen“ aufzeigte, dass adhoc Aktionen oftmals nichts bringen. Anhand eines für alle nachzuvollziehenden Beispieles bewies er, dass wir häufig sofort in einen Problemlösungsmodus springen, ohne uns wirklich über das eigentliche Problem bewusst zu sein. Als Lean Six Sigma Master Blackbelt schlug er daraufhin natürlich den bekannten DMAIC Ansatz aus der Welt des Six Sigma vor, um dieses „zu Lösungen springen“ zu verhindern. Die eigentliche Idee hinter dem Ansatz wurde von allen Teilnehmern geteilt, wobei deutlich wurde, dass sich einige der Teilnehmer mit dem starren Ansatz des DMAIC schwer taten und einen pragmatischeren Weg bevorzugen würden.

Einen komplett anderen Blickwinkel vermittelte daraufhin Jörg Gottschalk in seinem Vortrag „Klinik mit schlanker Linie“. Für viele der Anwesenden war klar, dass das Gesundheitswesen sich mit der Fragestellung der kontinuierlichen Verbesserung beschäftigen muss, um die steigenden Herausforderungen bewältigen zu können und so waren wir alle gespannt, wie es das Martin-Luther-Krankenhaus Berlin schaffen würde Kaizen Prinzipien zu implementieren. Für viele erstaunlich war, dass die Grundelemente die gleichen waren: Standardisierte Abläufe, gemeinsame Team-Meetings von Mitarbeitern (Ärzten und Pflegepersonal) und das einführen von öffentlichen Kennzahlen, nur um einige zu nennen. Man merkte dem Vortragenden seine Leidenschaft für das Thema an. Eine Aussage blieb bei vielen Zuhörern hängen: Man kann nicht alles berechnen, manchmal muss man einfach machen! Dieser wirklich gute Beitrag zeigt wieder deutlich auf, dass Kaizen in allen Unternehmen funktioniert und meiner Meinung nach sogar das tägliche Leben erleichtern kann.

Nach einem sehr guten Abendessen, bei dem viele interessante Gespräche geführt wurden, schlossen Ralf Volkmer und Andreas Gräfe von der Weidemann GmbH den ersten Tag ab. Sie wollten dem Publikum beweisen, wie man „sämtliche Kernprozesse an einem Tag optimieren“ könne. Hierzu stellte Ralf Volkmer die Vorgehensweise der Fabrik im Serminarraum vor und erzählte auf launige Weise, wie die Mitarbeiter von Weidemann durch diesen Prozess gegangen sind. Daraufhin übernahm Andreas Gräfe und erzählte den Anwesenden wie durch den Einsatz der Verbesserungs-Kata es das Unternehmen geschafft hat, ihre Produktionslinie so zu gestalten, dass eine weiterer Fahrzeugtyp über eine bereits mit zwei Fahrzeugen belegte Montagelinie laufen konnte.

Den Abend rundete ein sehr geselliger Ausklang an der Bar ab, an der viele interessante Diskussionen geführt wurden, auf die im Rahmen der am nächsten Tag stattfindenden Workshops noch näher eingegangen werden sollte, von denen ich am Mittwoch schreiben werde.

Toyota Way to Lean Leadership

Ich wende viel Zeit auf, um interessante Lean Quellen im Internet zu finden und habe beschlossen die Ergebnisse mit euch zu teilen, statt sie nur für mich zu behalten.

Das heutige Video stammt von der Canadian Manufacturers & Exporters Lean conference in Winnipeg von 2012. Er beschreibt sein damals erscheinendes Buch, welches ich sehr empfehlen kann, „The Toyota Way To Lean Leadership“.

Quellen Freitag: Warum Veränderung?

Am heutigen Freitag möchte ich diese spannende Woche kurz zusammenfassen und mit euch ein Video teilen, welches uns klar machen sollte, warum es nicht einfach so weiter geht wie bisher und Veränderung notwendig ist.

Die beiden letzten Tage hatte ich die Gelegenheit beim Change to Kaizen Symposium teil zu nehmen und viele interessante Menschen kennen zu lernen. Die meisten waren sich einig, dass Unternehmen sich den kommenden Herausforderungen stellen müssten und die ständige Veränderung uns zwinkt eine lernende Organisation zu entwickeln.

Heute möchte ich euch mit folgendem Video einen Impuls hierzu geben: