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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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PDC….A

wofür steht das A im PDCA Zyklus?

Wir sind schon lange gut im Planen (die deutsche Gründlichkeit lässt grüßen) und die Umsetzung ist dann meistens auch zufriedenstellend.

Beim Check hapert es schon. Warum? Meistens sind wir halt doch nicht so gut im Planen.
Was ich damit meine?
Schon während des Planungsprozesses sollte eine Erwartung formuliert werden, was wir von der Änderung erwarten. Gegen diese Erwartung wird dann das tatsächlich eingetretene Ergebnis verglichen. Daraus werden Lehren gezogen und gegebenenfalls Anpassungen abgeleitet.

Nun kommt noch das A. Viele verstehen die oben beschriebenen Anpassungen darunter.
In vielen Diskussionen in letzter Zeit ist mir aber aufgefallen, dass das A doch viel mehr für das Dokumentieren und Standardisieren der umgesetzten Veränderungen und der daraus gezogenen Lehren steht.
Die Anpassungen, die dem Erreichen der Erwartungen nutzen, sind doch eher ein weiteres Planen.

Also vergessen wir nicht nur, das Erreichte mit dem Erwarteten zu vergleichen, sondern die Lehren daraus zu ziehen und diese zu dokumentieren.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Change to Kaizen, Kaizen, Kata, KVP, Standards, Veränderung

Beruf: Eventmanager

Sind wir nicht alle ein wenig Eventmanager? 
Hangeln uns von einem Kaizen-Event zum nächsten. Machen tolle Workshops. Ganze Wochen verbringen wir ins Besprechungsräumen und an Gemba.
Analysieren, planen und setzen um.

Und danach…..

Machen wir den nächsten Event. Wir haben ja nur begrenzte Coaching-Kapazitäten, von denen alle was ab haben sollen.

Wer sich um die Ergebnissicherung und eventuell nötige Anpassungen kümmert, ist uns egal. Wenn’s hoch kommt, wird schon im Workshop ein Kümmerer (meistens ein Teamleiter des betroffenen Bereiches) benannt. Aber der soll nicht mit unserer Unterstützung rechnen.
Wir haben seinen Bereich ja schon auf Vordermann gebracht. Jetzt hat er es ja leicht!

Leider erlebe ich immer wieder, dass das die am häufigsten angewandte Vorgehensweise ist, um „Kaizen“ zu betreiben.
Kollegen und ich nennen es auch gerne: Management by Helicopter
Kurz anfliegen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder abhauen.

Natürlich ist es auch mal sinnvoll einen Kaikaku zu machen. Also nicht die vielen kleinen Schritte, sondern einen großen Satz. Einen Bereich auf ein neues Levell zu hieven. Aber danach muss eine Kaizen / Kata / Coaching Kultur eingeführt und vorgelebt werden. 

Dies ist die wichtigste Aufgabe eines jeden Beraters und Coaches. Selbst so lange vor Ort zu bleiben, bis das Coaching, dass er den Mitgliedern des Workshops beibringt, von diesen verinnerlicht und angewendet wird. Dies erfordert Zeit und Geduld.

Es ist halt ein Marathon und kein 100m Sprint.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Kaizen, Kata, KVP, Management by...

Die Geschichte mit den Hühnern

Für meine Freunde, die gerne aufm „Bock“ sitzen, statt sich um das „System“ zu kümmern, eine kleine Anekdote:

Es gab einmal einen Bauern, der Hühner züchtete.
Eines morgens kam er zum Hühnerkäfig , um die Eier des vorangegangenen Tages einzusammeln.
Nun musste er feststellen, dass die Hühner durch ein Loch im Zaun aus dem Käfig ausgebrochen waren und es sich auf dem gesamten Hof gemütlich gemacht hatten.
So begann der Bauer die Eier an den verschiedenen Stellen des Hofes einzusammeln….unterm Traktor, auf dem Dach des Schweinestalls, im Gemüsebeet und an vielen weiteren Orten.
Dies dauerte bis zum späten Nachmittag.

Weil der Bauer wusste, dass er morgen wieder ein Problem mit dem Einsammeln der Eier hätte, wenn er die Hühner weiterhin frei herumlaufen lassen würde, fing er auch diese ein, um sie wieder in den Käfig zu stecken. Die waren natürlich nicht sehr begeistert davon und versuchten dem Bauern zu entwischen. 
Hierdurch dauerte das Einfangen der Hühner bis zum späten Abend und der Bauer hatte keine Zeit mehr die Eier, die er am Tag eingesammelt hatte, zu verpacken und zum Markt zu bringen.

Am nächsten Morgen wollte der Bauer wieder ein paar Eier einsammeln und diese mit den Eiern des Vortages möglichst schnell zu verkaufen.

Leider waren die Hühner wieder nicht im Käfig. Das Loch im Zaun war ja immer noch da……

Geht es vielen von uns nicht genauso? Anstatt das Loch im Zaun zu reparieren, kümmern wir uns lieber mit dem Einsammeln der Eier und der Hühner. Denn damit verdienen wir ja schließlich unser Geld…….wirklich?

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Gemba, Kaizen, Kata, KVP

Die Lähmschicht mitnehmen

Schon öfter habe ich hier über die von mir genannte Lähmschicht geschrieben. Sie beschreibt eine Hierarchiestufe, an der Veränderungsprozesse überlicherweise scheitern oder zumindest verlangsamt werden.

Ich möchte heute einen etwas anderen Blick auf diese Ansammlung von Veränderungsunwilligen werfen. Diese Dickköpfe, die einfach nicht kapieren wollen, warum wir uns ständig ändern und verbessern müssen. Veränderung heißt doch Verbesserung.
Das ist wohl die häufig vorherrschende Meinung eines Change Managers über die Lehmschicht.

Uns sollte jedoch bewusst sein, dass gerade diese Leute für den Erfolg eines jeden Change Projektes entscheidend sind. Ihre Bedenken und Gedanken müssen besonders gehört werden.
Jaja, das tun wir ja.

Aber tun wir das wirklich? Oder versuchen wir doch nur sie von unseren Ideen zu überzeugen?

Ist es nicht eher so, dass wir in einer anderen Sphäre schweben mit unseren Ideen und die Lehmschicht sowie die darunter liegenden Hierarchiestufen nicht abgeholt haben?

Wir treiben uns auf Kolloquien, Symposien und Seminaren rum. Wir machen Benchmarktouren (vielleicht sogar zu Toyota). Wir lesen Bücher über Bücher. Wir meinen zu wissen, was möglich ist und wie es funktionieren sollte.

Unsere Kollegen aus der Lehmschicht, haben oftmals nicht diesen Blick über die Werkstore hinaus. Sie kennen manchmal nur die eigene Firma, in der sie schon als Lehrling angefangen haben. Klar haben die schonmal von dem ganzen Kram gehört. Aber Hören und Sehen oder gar Verstehen sind zwei komplett unterschiedliche Dinge.

Dafür wissen sie genau wie der Laden unten läuft. Kennen jeden mit Namen und wissen wann die Kinder der Mitarbeiter Geburtstag haben. Sie kennen die Kniffe, die die Mitarbeiter haben, um die ganzen Anforderungen, die an sie gestellt werden, zu erfüllen. Und sie wissen auch, welcher Bereich welche Leiche noch im Keller liegen hat.

Dieses Wissen gibt ihnen das Gefühl, dass sich in diesem ihrem Geschäft eh nichts mehr ändern kann. Außerdem haben wir das alles ja eh schon mal versucht……hat damals auch nicht geklappt….mit diesen Beratern.

Wer jetzt den Kopf in den Sand steckt und nur mit denen zusammen arbeitet, die für die eigenen Ideen zu begeistern sind, der wird mit Sicherheit scheitern. Vielleicht nicht mit fliegenden Fahnen, aber stetig und langsam werden seine Ideen aufgerieben werden.

Nur wer den Betonköpfe mit offenem Visier entgegen tritt und sich ihr wissen zu Nutze macht, der wird nachhaltig erfolgreich sein.

Ich habe diese Erfahrung auch schon machen dürfen. Mitarbeiter, die ich zu Beginn als schwierig empfand und ihnen am liebsten aus dem Weg gegangen wäre, entpuppten sich als größte Unterstützer meiner Ideen, nachdem sie erkannt hatten, dass ich FÜR sie arbeite und nicht gegen sie.

Mein Tipp: Man muss erst gehörig in Vorleistung gehen und somit das Vertrauen gewinnen. Dann ist das Eis geschmolzen und man kann sich auf einer Ebene unterhalten. Hier gilt es dann den Gesprächspartner mitzunehmen auf die Reise, die das Unternehmen vor sich hat.

Kommunikation ist am Ende wiedermal das wichtigste.

Lasse niemanden zurück!! 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Change to Kaizen, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Veränderung

Die Kata

Was macht Toyota tatsächlich „besser“ als die anderen?

Wir haben doch alle Tools und Methoden mittlerweile eingeführt und wenden sie (mehr oder weniger erfolgreich) an…..

Die Antwort liegt im Denken und Handeln bei Toyota. Die Manager dort verwenden eine ganz andere Sichtweise, um Probleme an zu gehen.

Mike Rother hat in seinem Buch „Die Kata des Weltmarktführers“ (Amazon-Link) ein Denkmodel von Toyota vorgestellt, welches sich elementar von dem unseren unterscheidet.

Ich werde in Zukunft mehr über das Thema Kata berichten, da es auch für mich persönlich ein Feld ist, an dem ich mich gerade ausprobiere (es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen).

Für denjenigen, der sich jetzt schon damit befassen will, habe ich hier drei interessante Quellen und ein Video:

– Website von Mike Rother

– Website von Gerd Aulinger

– Kata-Website des LEI

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, TPS, Veränderung

Change to Kaizen

Am 28. und 29.11 findet das „Change to Kaizen Symposium“ der Learning Factory statt.
Dort werde ich einen Beitrag zum Thema „Die Lähmschicht durchbrechen“ halten und würde mich freuen einige bekannte Gesichter dort zu sehen.
Da ich schon einen Blick auf das Programm und die Referenten erhaschen konnte, kann ich diese Veranstaltung jeden nur wärmstens ans Herz legen.

In späteren Blogs werde ich einige der Referenten und Beiträge näher vorstellen, seit gespannt.

Also hoffentlich sehen wir uns im November!

hhttp://learningfactory.tumblr.com/
https://www.facebook.com/pages/Change-to-Kaizen/471073346236367

@24hourslean

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change to Kaizen, Gemba, Kaizen, KVP, Leadership, Veränderung

Schafft die Qualität-Abteilung ab!

… und dieser Satz kommt ausgerechnet von einem Lean-Befürworter?!

Es ist doch das höchste Gut dem Kunden Qualität zu liefern. Null-Fehler das muss das Ziel sein! Wie kann man da fordern die Qualitäts-Abteilung abzuschaffen?!

Um meine Forderung zu verstehen, muss man sich vergegenwärtigen was die Qualitäts-Abteilung in den meisten Betrieben macht. Sie überwacht das Einhalten von vorher durch andere Abteilungen vorgegebenen Spezifikationen. 

Ein besonders gutes Beispiel für die Überflüssigkeit der Qualitäter ist zum Beispiel der Wareneingang. Dort kommen täglich die unterschiedlichsten Waren an, werden in den meisten Betrieben immer noch „Ident-Geprüft“ (also, ist auch drin, was drauf steht), dann wird die angegebene Menge geprüft und anschließend wird noch die Spezifikation geprüft.
Die ersten beiden Prüfungen werden von Mitarbeitern des Wareneingangs, also der Logistik, durchgeführt. Der letzte Punkt durch die Wareneingangskontrolle – Qualitäter.
Nun kann es vorkommen, dass einer der beiden langsamer ist, als der andere. Was passiert?
NICHTS. Wir sitzen da und warten, bis der andere soweit ist, seine Arbeit zu verrichten. Dass dies nicht gerade dazu führt, dass Ware schnell eingelagert oder zur Linie gebracht wird, ist dabei nicht so wichtig.
Es ist ja nicht mein Bereich, der so langsam ist!

Dieses Beispiel ist nur eines von vielen in denen Qualitäter als „Störfaktor“ in einen Prozess eingreifen und diesen verlangsamen.

Ja, aber Qualität muss doch sein! Man muss die Produkte doch prüfen!

Hierzu gibt es zwei Antworten:
 1. Qualität kann nicht in ein Produkt geprüft werden, sondern sie wird verbaut. Der Qualtätsprüfer am Ende meiner Montagelinie bringt mir nichts. Der Fehler ist vorher schon eingebaut worden.

2. Muss denn ein Qualitäter auf Qualität prüfen?

Sollte es nicht vielmehr Aufgabe eines jeden einzelnen sein, Qualität in seinen Arbeitsablauf zu integrieren. Der Mitarbeiter in der Montage, sollte die Teile überprüfen, bevor er sie an den nächsten Prozess weitergibt. Der Mitarbeiter am Wareneingang kann alle Prüfungen auf einmal durchführen und somit den Prozess beschleunigen.

Wir müssen weg vom Abteilungsdenken und anfangen in Prozessen zu denken und uns muss klar werden, dass jeder jeden Tag überall für die Qualität seiner „Produkte“ verantwortlich ist. Dafür braucht es keinen externen Kontrolleur.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, JIT, Kaizen, KVP, Lean, Lieferanten

Ich weiß, wie es in meinem Bereich abläuft

In letzter Zeit höre ich immer wieder diesen Satz:

„Ich weiß doch, wie es in meinem Bereich funktioniert“

Und jedes Mal kommt dieser von einem Meister / Abteilungsleiter, der mehr als 60% seiner Arbeitszeit im Büro oder Besprechungen verbringt, anstatt vor Ort zu sein.

In Wirklichkeit ist doch das einzige, dass wir „wissen“, wie es laufen soll, aber nicht, wie es tatsächlich im Bereich abläuft.
Dieses Wissen haben nur die Mitarbeiter und die Teamleiter, die tagtäglich in dem genannten Bereich arbeiten. Jeder andere, sei er auch noch so oft in diesem Bereich vor Ort, kriegt nur einen Teil der Abläufe mit.

Ich würde mir wünschen, dass uns allen zwei Sachen klar werden:

1. Nur meine „direkten“ Mitarbeiter, wissen wirklich wie es in einem Bereich oder Prozess abläuft und wir müssen sie möglichst dazu kriegen uns dies wahrheits- und detailgetreu zu schildern.

2. Wir liegen in 50% aller Fälle falsch mit unserer Meinung. 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, KVP, Leadership, Lean

Quellen Freitag: Die Firma Krauss GmbH & Co. KG

Heute möchte ich kurz auf eine Seite aufmerksam machen, die wie ich finde eine tolle Idee ist.

Auf den Seiten der Learning Factory wird eine Geschichte über das Unternehmen „Kraus GmbH & Co. KG“ geschrieben.

Dort kann in verschiedenen Episoden der Werdegang der Firma zu einer „Lean Firma“ verfolgt werden.

Wenn man sich erstmal in die Geschichte eingelesen hat, kann man es kaum abwarten, die nächste Episode zu lesen und wartet sehnsüchtig auf deren Erscheinen.

Ich denke es ist eine schöne Abwechslung und lehrreich noch dazu. 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Blog, Change Management, KVP, Quellen, Veränderung

Der "Standard-Keil"

Jeder Lean Thinker wird ihn kennen…..der „Standard-Keil“, der das PDCA Rad vom Herunterrollen von der Verbesserungsgeraden bewahrt.

In dieser Präsentation stellt Mike Rother die, meiner Meinung nach berechtigte, Frage auf, ob der Keil nicht auf der falschen Seite des Rades eingezeichnet wurde.

Retire the PDCA wedge from Association for Manufacturing Excellence

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Kaizen, KVP, Lean, Standards

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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