Johann Anders, Autor bei Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Vom Batch zum One-Piece-Flow

Eines der wichtigsten Ziele im Lean, ist das verkürzen der Wiederbeschaffungszeit eines Produktes, so dass man genau das Produkt genau dann herstellt, wann es der Kunde benötigt.

Hierzu gilt es einen One-Piece-Flow zu erreichen. Also die Bearbeitung und Weitergabe an den nächsten Prozess von genau dem bestellten Produkt.
Einige Prinzipien, auf die ich in der nächsten Zeit eingehen werde, um dies zu erreichen sind:

Pull vs. Push
Takt-Time
U-Cells
LCIA (low cost intiligent automation)

Als Inspiration hier ein paar Videos:

The First 20 Hours – How to Learn Anything: Josh Kaufman at TEDxCSU

Dies ist ein TED-Video, über das Thema lernen.
Als Blogger ist es für mich immer sehr interessant, vieles so schnell wie möglich zu lernen.

Was fällt Ihnen auf bei der Beschreibung der Methode auf? Kommt’s Ihnen bekannt vor?
Lean is everywhere….

Kanban ohne Stabilität funktioniert nicht

Letzte Woche habe ich von muda, mura und muri geschrieben. Heute möchte ich das Problem der Unausgeglichenheit nochmals an einem anderen Beispiel aufzeigen.

Viele Firmen fangen ihre „Lean-Einführung“ damit an, dass sie erstmal Kanban einführen. Denn Kanban = Just-In-Time = Lean.
Abgesehen davon, dass Kanban ein Wekrzeug ist und Just-In-Time ein Prinzip und Lean der obergeordnete Begriff (quasi die Philosophie), wird dieser Versuch häufig scheitern.

Zu Beginn werden häufig Kanban-Kreisläufe berechnet. Wie viele Kanban benötige ich bei einem bestimmten Verbrauch und einer gegebenen Wiederbeschaffungszeit?
Hierfür gibt es hunderte Berechnungsformeln mit unzähligen Sichherheitsfaktoren, die alle irgendwie ähnlich sind und doch unterschiedlich.

Bei der Auslegung fallen dann schon häufig Einwände auf, wie:

Die wiederbeschaffungszeit schwankt aber von 2 bis 6 Stunden
Der Verbrauch ist ja nie Konstant
Wir fertigen sowieso immer nur ein großes Los im Monat

Um Kanban erfolgreich einführen zu können, benötigen Sie stabile Prozesse mit geringen Schwankungen. Andererseits, werden Sie entweder zu hohe Bestände (Verschwendung) erzeugen, da Ihre Kanban-Kreisläufe auf den Worstcase ausgerichtet werden, oder Sie werden immer wieder Stillstandszeiten erleben, da der Nachschub Ihre Bedarfsspitzen nicht bedienen kann.

Sorgen Sie also VOR einer Kanban-Implementierung dafür, dass Sie einen annährend gleichmäßigen Bedarf haben und einen stabilen Prozess zur Materialbereitstellung mit stabilen Wiederbeschaffungszeiten.

Sie können natürlich auch „einfach so“ Kanban einführen, allerdings werden Sie dann viele dieser beschriebenen Probleme erleben und laufen Gefahr, schnell zu dem Schluss zu kommen:
„Kanban passt nicht zu uns.“

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Last week I wrote of muda, mura and muri.
Today I want to highlight the problem of imbalance again at another example.

Many companies begin their „Lean implementation“ with introducing Kanban first. As Kanban = Just-In-Time = lean.
Besides the fact that Kanban is more of a tool, Just-In-Time a principle and lean the philosophy, this attempt will often fail.

At the beginning Kanban-cycles are often calculated. How many Kanban do I need for a given consumption and a given lead time? There are hundreds of formulas with countless safety factors, all of which are somehow similar and yet different.

When calculating kanban-cycles these problems often arise:

lead time varies from 2 to 6 hours
consumption is never constant
we manufacture in big lots of one months worth anyway.

In order to introduce Kanban successfully, you need to have stable processes with small fluctuations. Otherwise you’ll either have to much inventory on hand (waste), as your Kanban cycles are aligned for the worst-case, or you will constantly experience downtime because of your supply can’t comply with peaks in demand.

So you’ll have to provide that you have a nearly constant demand and a stable process with stable material supply lead times BEFORE Kanban implementation.

You can of course also „just do it!“ and introduce Kanban without the requirements, but you will only experience many of these problems as described above and run the risk of quickly come to the conclusion:
„Kanban does not suit us.“

Unausgeglichen und gestresst

Im letzten Beitrag am Montag, habe ich davon geschrieben, dass Muda (der jap. Begriff für Verschwendung) selten ohne seine Begleiter Mura und Muri daherkommt.

Vielen ist gar nicht bewusst, dass Muda häufig erst aufgrund dieser anderen beiden Phänomene entsteht.
Als Beispiel möchte ich heute einen Prozess mit Ihnen teilen, der Aufgrund seiner Unausgeglichenheit zu Überbeanspruchung des Personals als auch der Maschine führt und zudem mehrere Arten von Verschwendung generiert.

Viele der bei uns verwendeten Teile werden in Kartonageverpackungen angeliefert. Um diese zu Entsorgen gibt es eine große zentrale Kartonagepresse, in der alle Kartonabfälle des gesamten Werkes und des Auslieferungszentrums, welches am anderen Ende der Stadt liegt, zu Ballen gepresst werden, die daraufhin entsorgt werden.

Die Presse hat eine Zykluszeit von ca. 1 Palette Kartonageabfall pro Minute. Der Abfall aus dem Montagebereich wird durch Stehstapler angeliefert und auf einer Pufferfläche abgestellt. Die Anlieferungsfrequenz beträgt grob geschätzt 0,3 Paletten pro Minute. Zusätzlich kommt der Abfall aus anderen Werksbereichen, der jede Stunden durch einen Stapler in mehreren Fahrten aufeinmal angeliefert wird. Dies sind ca. 8 Paletten pro Anlieferung, also 0,1333 Paletten pro Minute.

Nun kommt noch der Abfall aus dem Auslieferungszentrum, der 3 mal täglich mittels werksinternem LKW angeliefert wird. In dem Auflieger befinden sich durchschnittlich 12 Paletten. Dies sind umgerechnet 1,5 Paletten pro Stunde und somit 0,025 Paletten pro Minute.

Addiert man nun die Paletten pro Minute auf, kommt man auf das Ergebnis:
0,3 + 0,13 + 0,025 = 0,455 Paletten pro Minute

Bei einer Kapazität von einer Palette pro Minute, wäre unsere Kartonagepresse also nicht ausgelastet. Trotzdem besteht das Problem, dass, wenn der LKW entladen wird und der Abfall aus dem anderen Werksbereich gleichzeitig angeliefert wird, es zu Wartezeiten an der Presse kommt, die Pufferfläche überläuft, Paletten mehrmals von A nach B nach C geschoben werden müssen, um an andere Paletten zu kommen und die gepressten Ballen nicht rechtzeitig abtransportiert werden können.

Alles Muda im Sinne meines vorigen Artikels.
Gleichzeitig werden der Bediener und die Presse an sich, durch das unausgeglichene Anlieferungsverhalten (mura)kurzzeitig enorm gestresst (muri), um dann wieder eine längere Phase des Leerlaufs zu haben. Würde man eine konstante Anlieferung im Minuten-Takt realisieren können (was aufgrund des Aufkommens gar nicht nötig ist) könnten die Pufferfläche verkleinert und Wartezeiten reduziert werden. Des Weiteren könnte ein einheitlicher Arbeitsstandard installiert werden, der ein gleichmäßiges Abarbeiten der Aufgaben effizient regelt.

Dieses Beispiel soll aufzeigen, dass Sie bei Ihrer Suche und Bekämpfung von Verschwendung immer an die 3 M’s denken sollten:

muda – Verschwendung
mura – Unausgeglichenheit
muri – Überlastung

Muda kommt selten allein….

voneinander abhängig (by torli)

(english version below)

Wenn Unternehmen auf dem Weg zu einem Leanen-Unternehmen sind, dann stürzen sie sich häufig auf die Verschwendung, die überall deutlich herumliegt.

Klar, dass ist das, was ihnen von Büchern und Beratern gepredigt wird.
„Benutzt Tools, wie die Wertstromanalyse, um zu Erkennen wo Wertschöpfung entsteht und wo Verschwendung entsteht und bekämpft diese Verschwendung.“
Dann werden noch ganze Schulungskonzepte aufgestellt, um jeden im Unternehmen bei zu bringen, dass Verschwendung böse ist. Besonders beliebt ist hierbei der Film: Toast-Kaizen.

Je nachdem wie aufwendig dies getrieben wird, kann jeder Mitarbeiter die 7 Verschwendungsarten runter beten:

Transport
Inventory
Motion
Waiting
Overproduction
Over processing
Defects

(benutze hier die englischen Begriffe, da ich das Acronym „Tim Wood“ ganz einprägsam finde)

Doch Verschwendung – bei Toyota muda genannt – kommt nicht allein daher.
Häufig wird es von zwei anderen Phänomenen begleitet bzw. verursacht: mura und muri.

mura beschreibt den Zustand der „Unausgeglichenheit“. Dieser Zustand tritt immer wieder auf, wenn Prozesse nicht ausbalanciert sind oder stoßweise angesteuert werden.

muri beschreibt den Zustand der „Überlastung“. Häufig verursacht ein unausgeglichener Prozess auch eine Überlastung für Mensch und Maschine, die in diesem Prozess arbeiten.

Wie bereits beschrieben sind die Unternehmen, die sich für Lean halten, mitlerweile ganz gut auf der Suche nach muda, vor allem, da es hierfür eine Menge an Tools und Schulungen gibt.

Da sich die drei M’s allerdings gegenseitig beeinflussen, sollte Ihr Blick sich auch für die anderen beiden Arten öffnen. Häufig wird Ihnen auffallen, dass Sie muda nicht ohne die vorherige Beseitigung der anderen beiden Verschwendungsarten eliminieren können.

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When companies are on the way to become a lean company, they often rush to eliminate the waste that’s lying around everywhere.

Sure, that’s what is preached to them from books and consultants. „Use the tools such as value stream mapping to recognize where value is created and where waste is hidden and fight the waste.“ Then training concepts are established to teach everyone in the company that waste is bad. Particularly popular for this is the clip: Toast Kaizen.

Depending on the effort of these programs, each and every employee can pray down the seven types of waste:

Transport
Inventory
Motion
Waiting
Overproduction
Over processing
Defects

But waste – called muda at Toyota – comes not alone.
It is often accompanied or caused by two different phenomena: mura and muri.

mura describes the state of „imbalance“. This condition occurs repeatedly, if processes are not balanced or are driven intermittently.

muri describes the state of „overload“. Often an unbalanced process also causes an overload on man and machine working in this process.

As already described, the companies that consider themselves to be lean, are quite well in search of muda in the meantime, especially since there are a lot of tools and training for this.

Since the three M’s influence each other, your eyes should however be opened for the other two species. You will often notice that you can not eliminate muda without removal of the two other types of waste first.

Quellen Freitag: Videos und Buchempfehlung

Als Nachgang zu unserem gestrigen Stammtisch die Videos und eine Buch Empfehlung.

Anders ist besser ist ein Buch vom ehemaligen Geschäftsführer von Porsche Wendelin Wiedeking. Er beschreibt, warum es sich für Porsche (bis zu einem gewissen Zeitpunkt….) gelohnt hat einen eigenen Weg zu gehen. Interessant sind seine Erzählungen vom Turn-around, der mithilfe von japanischen Lean-Beratern gemeistert wurde.

Wertstromanalyse

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch „Mono to Joho no Nagare Zu“ genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.

Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

Wie viel Material liegt hier?
Wie schnell wird es bearbeitet?
Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig! Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen. Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre. Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

Lean werden – aber wo fange ich an?

(english version below)

Sie haben jetzt schon viel über Kanban, 5S und andere KVP Methoden gelesen und brennen darauf diese endlich einzusetzen.

Doch jetzt kommen die Fragen:

Wo fange ich an?
An welchem Arbeitsplatz macht es Sinn, einen 5S Workshop durchzuführen?
Wo sollte ich Kanban einführen?
An welcher Maschine sollte ich mittels SMED die Rüstzeit reduzieren?

Klar, es gibt immer ein paar Low-hanging-fruits, die man an jedem Prozesschritt durch 5S und SMED holen kann. Meistens kennen Sie die Bereiche auch schon lange. Es sind die, an denen Sie immer schon das Gefühl hatten, dass man dort mit geringem Aufwand, schnell etwas holen könnte. Diese Potentiale sollten Sie sich tatsächlich als erstes Vornehmen,zum einen um schnelle Erfolge vorweisen zu können und zum anderen, um Ihrem Team ein paar leichte Trainingseinheiten zu liefern. Schnelle Erfolge sind wichtig, um Außenstehenden (Mitarbeiter anderer Bereiche und Vorgesetzte) die Effekte Ihrer Maßnahmen zu verdeutlichen. Ihrem KVP-Team eine Trainingsgrundlage zu geben, bevor es an die richtig schweren Brocken geht, fördert die Zusammenarbeit und das Selbstbewusstsein im Team.

Was kommt nach lokalen Verbesserungen?

Nachdem Sie diese schnellen Erfolge „geerntet“ haben, stellt sich nun die Frage, was kommt jetzt? Für das Gesamtsystem (vom Lieferanten bis zum Kunden) kann es sein, dass Ihre Verbesserungen keinen wirklichen Effekt erzielt haben. (Controller werden zwar häufig eine bessere Produktivität ausweisen können, aber was bringt das, wenn das Material danach ewig im Lager liegt, bevor es der Kunde kauft?).

Nutzen Sie die Methode der Wertstromanalyse, um sich einen Gesamtüberblick, über Ihren Prozess von Kundenauftrag bis Auslieferung zu verschaffen.
Denken Sie beim erstellen der Wertstromanalyse immer an die Lean Prinzipien:

Definieren Sie den Wert des Prozesses aus Sicht des Kunden
Identifizieren Sie einen Wertstrom
Suchen Sie nach dem Fluss-Prinzip
Wo greift das Pull-Prinzip?

Eine detailliertere Anleitung zur Durchführung einer Wertstromanalyse unter Betrachtung der Lean Prinzipien, werde ich kommenden Mittwoch beschreiben.
Zudem wird die Wertstromanalyse Thema des am 06.06.2013 stattfindenden Stuttgarter Lean Stammtisches sein, zu dem Sie herzlich eingeladen sind.

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By now you have read a lot about Kanban, 5S and other CIP methods and are eager to finally use them.

But where do I start?
At which workstation does it makes sense to perform a 5S workshop?
Where should I introduce Kanban?
On which machine should I reduce the change over time using SMED?

Sure, there are always a few low-hanging-fruits, which you can get at each and every process by simply applying 5S and SMED. You usually know these areas for a long time. These are the ones, where you’ve always had the feeling that you could get better quickly with little effort. I encourage you to go after these potentials, on the one hand to show quick success and on the other hand to provide your team a few simple training sessions. Quick wins are important to explain the effects of your actions to outsiders (employees and supervisors of other areas). Training sessions are a good way to promote cooperation and self-confidence to your CIP team before going onto the really heavy chunk.

What comes after local improvements?

Once you have these quick successes „harvested“ the question arises what’s next? For the entire system (from suppliers to customers), it could be possible that your local improvements have made no real effect. (Although controllers are often able to show you a better productivity, but what’s that good for when material lies in the stock forever before the customer buys it?).

Use the method of „value stream mapping“ to gain a general overview about your process from customer order to delivery.
Remember the principles of Lean Thinking when creating the value stream map:

Define the value of the process from the customer’s perspective
Identify the value stream
Search for the flow principle
Where does the pull principle apply?

A more detailed instructions for conducting a value stream mapping workshop in consideration of Lean principles will be described next Wednesday.
In addition, the value stream mapping process will be the subject held on June 6th 2013 at the Stuttgart Lean roundtable to which you are cordially invited.

Lean Tool: Kamishibai Board

Heute möchte ich Ihnen ein Tool vorstellen, dass in deutschen Unternehmen noch nicht weit verbreitet ist.

Das Kamishibai Board ist ein visuelles Hilfsmittel, um wiederkehrende Aufgaben für alle erkennbar zu managen. Es listet die Aufgaben, deren Frequenz und den Verantwortlichen auf, der für die Durchführung der Aufgabe zuständig ist.

Durch kleine Kärtchen, die auf der einen Seite rot und der anderen Seite grün sind, wird der Status der Aufgabe angezeigt.

Rot für: noch zu erledigen, Grün für: erledigt.

Auf diese Weise kann ein Außenstehender (z.B. Produktionsleiter auf dem gang durch die Fabrik) sofort und schnell sehen, ob alle Aufgaben, die für eine tägliche Bearbeitung vorgesehen wurden, schon durchgeführt wurden oder nicht.

Anbei ein paar weiter führende Ressourcen zu diesem Thema:

kurze Slideshare Präsentation: http://de.slideshare.net/gilesjohnston/kamishibai-boards

Beispiel eines Kamishibai Boards (by Gemba Academy): http://www.youtube.com/watch?v=MHf88PH9m3k

der Hintergrund von Kamishibai (eigentlich eine Erzähltechnik): http://www.youtube.com/watch?v=Yao60hV7Kp8

Verstehen lernen

Kennen Sie das auch? Sie hören jemandem zu, der Ihnen ein Problem schildert. Automatisch fangen Sie sofort an in Lösungen zu denken. Wie kann ich dieser Person helfen?

Denken Sie sofort an eine Antwort, auf das, was Ihnen gerade dargelegt wird, sogar noch während Ihr Gegenüber spricht?Denken Sie bei einer Argumentation sofort darüber nach, wie Sie Ihren Diskussionspartner doch noch von Ihrer Idee überzeugen können?

Richtiges Zuhören ist schwierig

Diese Verhaltensweisen sind typisch für uns (anscheinend vor allem Männer). Anstatt wirklich zu versuchen unseren Gesprächspartner voll und ganz zu verstehen und sich wirklich in seine Lage hinein versetzen zu wollen, denken wir gleich darüber nach, was wir getan hätten oder tun würden und geben dann einen gutgemeinten Ratschlag.

Woran erkennen Sie, dass Sie wirklich zugehört haben? Vor allem in einer Argumentation ist dies daran zu erkennen, dass Ihnen Ihre eigenen Argumente als nicht schlüssig erscheinen. Sie erkennen, wo die Lücke zwischen Ihrer Sichtweise der Dinge und der Ihres Gegenübers liegt. Wenn Sie dies geschaft haben, fällt es Ihnen im Anschluss leichter, die Brücke zu schlagen und gemeinsam zu einer Lösungen zu kommen und am Ende eine Win-Win-Situation herbei zu führen.

Machen Sie sich den Spaß und achten Sie bei Ihrem nächsten Gespräch darauf, ob Sie in Gedanken schon eine Antwort formulieren, obwohl Ihr Gesprächspartner noch redet und zwingen Sie sich bis zum Ende zu zu hören und wirklich verstehen zu wollen.