Lean Management

4 Wege wie Du offene Zyklen vermeidest

Ein Blick auf Deinen Kalender zeigt dir, dass du diese Woche nur von Termin zu Termin hetzen wirst. Deine To-Do-Liste quilt vor Aufgaben über und an ein Abarbeiten ist gar nicht zu denken. An Deinen Posteingang möchtest du gar nicht erst denken und dann ist da noch das Feedbackgespräch mit einem schwierigen Mitarbeiter von Dir….
All diese Dinge wirbeln Dir den ganzen Tag im Kopf herum und du kannst dich kaum auf die aktuelle Aufgabe konzentrieren, sie werden auch als „offene Zyklen“ bezeichnet.

Offene Zyklen sind Energiefresser

Vielleicht ist dir schonmal aufgefallen, dass je mehr unerledigte Sachen Du vor Dir herschiebst, desto weniger bekommst du von ihnen erledigt. Dies liegt nicht an der schieren Menge der offenen Zyklen, sondern daran, dass sie deine Energie völlig vereinnahmen und Du Deine volle Leistungsfähigkeit nicht ausschöpfen kannst. Das Problem ist, dass sich dann immer mehr offene Zyklen ansammeln und Du gerätst in einen Teufelskreis.

Hier hilft nur eins, gehe die Dinge an! Im folgenden möchte ich dir ein paar simple Tipps geben, wie du offene Zyklen vermeiden bzw. bewältigen kannst:

Schreibe Dir Ideen, Aufgaben, Gedanken sofort auf
Wenn Du deine Ideen und Gesprächsnotizen sofort irgendwo niederschreibst, sind sie aus Deinem Gehirn raus und den hast „den Kopf frei“ für andere Sachen. Ich selbst habe insgesamt 3 Notizbücher (Hosentasche, Jackentasche, Arbeitsnotizbuch) und meine Evernote App, in die ich möglichst alles reinschreibe, was ich noch zu erledigen habe. So muss ich nicht den ganzen Tag daran denken, es bloß nicht zu vergessen.

Notizbücher helfen
Halte Dich bei E-Mails an die 3 Minuten Regel. Wenn Du Deinen Posteingang bearbeitest, solltest Du jede E-Mail danach beurteilen, ob Du sie innerhalb von 3 Minuten bearbeiten kannst. Bearbeiten heißt hierbei:
- innerhalb von 3 Minuten antworten
- die Aufgabe innerhalb der E-Mail delegieren
- lesen und archivieren.
  
  Solltest Du dies nicht innerhalb von 3 Minuten schaffen, weil Du zum Beispiel noch etwas recherchieren musst, um die E-Mail zu bearbeiten, dann erstelle Dir eine Aufgabe mit einem Endtermin und speichere sie in deiner To-Do-Liste. So hast Du den offenen Zyklus aus deinem Kopf und in deiner To-Do-Liste, die du regelmäßig abarbeitest.
Führe eine To-Do-Liste, in der all deine Aufgaben gelistet sind mit Fälligkeitsdatum und Aufgabenbeschreibung. Sie hilft Dir eine Übersicht über Deine Aufgaben zu behalten und Dir Orientierung zu geben, wie viel Zeit Du für Aufgaben einplanen musst. In meinem Outlook für ich eine Aufgabenliste, die nach Datum und Projekt sortierbar ist. Zudem schiebe ich meine Aufgaben in meinen Kalender, so dass ich mir bewusst bin, dass ich für diese Aufgabe an diesem Tag Zeit einplanen muss.
Eat the frog – diese Methode bezeichnet, dass Du am Anfang des Tages entweder eine besonders große oder unangenehme Aufgabe erledigen solltest. Das Abarbeiten dieser Aufgabe gibt Dir einen solchen Schub für den Rest des Tages, dass es Dir leichter fällt andere Aufgaben zu erledigen. Die schwerwiegende Aufgabe ist dann nicht mehr als Energiefresser in deinem Kopf gespeichert.

Ich hoffe diese Methoden helfen Dir ein wenig, deine offenen Zyklen zu verringern und deine Zeit proaktiv selber bestimmen zu können.

Quellen Freitag: Kaizen

Wie am Mittwoch versprochen, möchte ich euch heute ein paar Beispiele zu Kaizen, also kleinen aber wichtigen Verbesserungen zeigen:

LMS: Kaizen

Nachdem ich dir an den letzten beiden Mittwochen die Elemente Genchi Genbutsu und Challenge vorgestellt habe, möchte ich dir den letzten Baustein eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) vorstellen, welcher da lautet Kaizen. Einige werden jetzt sagen: „Kaizen ist doch das gleiche wie KVP!“

Ich kann und will dieser Aussage auch nicht widersprechen. Betrachtet man die Wortbestandteile bezeichnet Kai-Zen die „Änderung“-„zum Guten“. In dem Buch Creating a Kaizen Culture wird die Herkunft des Wortes noch ein wenig genauer beschrieben, indem man „Kai“ eher als „Austreiben des Schlechten“ übersetzen kann und das Zen-Zeichen in dem Sinne interpretieren kann, dass es einem einen moralischen Kompass bei der Veränderung zum Besseren geben kann. Für mich war diese Sichtweise eine gänzlich neue, aber meiner Meinung nach würde es der gesamten Philosophie eines Lean Management Systems entsprechen. Wenn wir das Schlechte austreiben, also Verbesserungen einführen, müssen wir dabei immer einen eigenen inneren moralischen Kompass beachten und alle Betroffenen (Kunden, Mitarbeiter, Eigner, Umfeld, Umwelt) im Sinn haben.

Grundprinzipien eines Lean Management Systems

Was ist jetzt das besondere an der Kaizen-Denkweise?

Für mich macht Kaizen jedem klar, dass jede Änderung eines Zustandes hin zur Erreichung eines besseren Zustandes etwas Gutes ist. Soweit so gut, aber das ist doch klar. …
Leider ist das nicht jedem so klar. Viele Unternehmen haben z.B. ein klassisches Vorschlagswesen installiert, bei dem Ideen eingereicht werden, diese von einer zentralen Stelle an die „Fach-Experten“ zur Beurteilung weitergereicht werden und diese „Experten“ dann entscheiden, ob es sich lohnt, die Idee umzusetzen. Dieser Vorgang kann mehrere Monate dauern und selbst, wenn die Idee als gut klassifiziert wird, heißt es noch lange nicht, dass diese zügig umgesetzt wird.

Diese Vorgehen hat aus meiner Sich zwei große Nachteile:

Dem Ideen-Einreicher wird zu verstehen gegeben, dass nicht er der Experte auf dem Gebiet ist, sondern irgendwer anderes in einer Fachabteilung.
Um den Aufwand dieser ganzen Maschinerie zu rechtfertigen, werden nur die großen Ideen, also diejenigen mit hohen Einsparpotentialen, umgesetzt.

Der Extremfall ist der, dass eine Idee nicht umgesetzt wird, weil ja in absehbarer Zeit (kann bis zu einem halben Jahr oder länger betragen) das betreffende Problem nicht mehr bestehen wird (Auslauf des Produktes, neue Fertigungseinrichtung etc.). Dem Einreicher wird also zugemutet, mit dem schlechten Zustand ein weiteres halbes Jahr zu arbeiten. Wir bieten ihm keine Hilfestellung sein Problem zu lösen, verlangen aber wahrscheinlich von ihm, jeden Tag sein Bestes zu geben und irgendwann kommt dann irgendwer daher und sagt, dass „man“ sich doch kontinuierlich verbessern müsse, er also gefälligst „besser“ arbeiten solle.

Jede Idee ist eine gute Idee

Um es nochmals zu wiederholen: Für mich macht Kaizen jedem klar, dass jede Änderung eines Zustandes hin zur Erreichung eines besseren Zustandes etwas gutes ist. Das heißt auch, dass ich jeder Idee zur Verbesserung eines Zustandes ernst nehme, respektiere und versuche diese umzusetzen.
Mir ist auch klar, dass ich nicht alles sofort umsetzen kann – wobei ich es wirklich versuchen sollte, aber dennoch sollte ich der Idee Respekt zollen und dem Einreicher meine Beweggründe darlegen, warum es gerade nicht geht. Auch gebe ich gerade auf die kleinen Ideen Acht. Ein Beispiel: Einen Schlüsselkasten näher an eine Maschine zu hängen, damit ich beim Rüsten bzw. Warten der Maschine nicht jedesmal 10m zum Schlüsselkasten laufen muss, ist eine kleine aber effektive Idee. Sie kostet nicht viel und bringt auch wahrscheinlich nicht so viel an Einsparungen. Es macht dem Einreicher und dessen Umfeld aber klar, dass jede Idee zur Vermeidung von Verschwendung willkommen ist.

Jeder jeden Tag 2 Sekunden

So kann sich dann langsam eine Kaizen-Kultur entwickeln, in der jeder jeden Tag eine kleine Idee hat, seine Arbeit zu verbessern, womit sich das gesamte Unternehmen weiterentwickelt.
Am Freitag werde ich ein paar tolle Kaizen-Beispiele aus dem Internet und meinem Unternehmen posten.

Ein Kollege forderte unsere Gruppe einst mit folgenden Worten auf, sich um Kaizen zu kümmern:
„Wenn ihr morgens vor dem Spiegel steht, müsst ihr euch vornehmen eine kleine Verbesserung am Tag umzusetzen.“
Dies soll meine Aufforderung an Dich sein: Eine kleine Verbesserung pro Tag, und wenn sie nur 2 Sekunden Zeitersparnis bringt.

LMS: Challenge

Hast du es geschafft genchi genbutsu in deinen Tagesablauf und deine Denkweise einzubauen? Gehst du bei Problemen oder Ideen vor Ort und lässt es dir von den Betroffenen zeigen und erklären. Versuchst du wirklich das Problem im Detail zu verstehen und nimmst dir hierfür gegebenenfalls auch mal einen halben Tag oder länger Zeit?

Wenn du diese Fragen mit Ja beantworten kannst, kann ich dir nur gratulieren! Du hast die wichtigste Hürde eines LeanThinkers gemeistert. Alles andere wird dir deutlich leichter fallen, wenn du diesen Satz wirklich verinnerlicht hast:

„Gehe hin und siehe selbst!“

Wenn du es noch nicht soweit geschafft hast, keine Sorge, du bist nicht der einzige. Siehe es mehr als Weg, anstelle eines Ziels. Ein LeanThinker denkt immer, dass es noch besser geht. Wenn du dir deinen halben Tag für Genchi genbutsu freigeschaufelt hast, warum dann nicht noch den halben Nachmittag mit dazu? Wenn du es tatsächlich schaffen solltest, den ganzen Tag mit Genchi Genbutsu zu verbringen, dann frage dich, ob du die Probleme wirklich so tief verstanden hast, wie du es hättest tun können.

Grundprinzipien eines Lean Management Systems

Dies ist der zweite Grundgedanke im KVP-Kreis eines LeanThinkers.
Stelle den IST-Zustand immer in Frage, es geht immer noch besser.

Wenn wir im Wettbewerb bestehen wollen, müssen wir immer unser Bestes geben und immer versuchen uns stetig zu verbessern, denn die Konkurrenz schläft nicht. Unsere Umwelt ist so dynamisch geworden, dass Dinge, die noch vor einem halben Jahr stand der Technik waren, heute schon überholt sind.

Komischerweise haben wir uns an den technischen Fortschritt gewöhnt und adaptieren ihn meistens sehr gut. Unsere Managementweise hat sich im Vergleich zur Technik seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts aber kaum weiterentwickelt. Natürlich managen wir nicht mehr wie zu Zeiten von Ford und Taylor, doch nehmen wir viele grundlegende Überlegungen der damaligen Zeit als gegeben hin. Es würde aber keiner auf die Idee kommen, all seine Produktionsmaschinen immer noch mit Dampf zu betreiben….

Die Aufgabe an dich als LeanThinker ist es: hinzugehen (in die Produktionshalle, an den Kundenschalter, in die Rechnungsabteilung), ein Problem (die technische Störung, den Kundenwunsch, die langen Bearbeitungszeiten) wirklich verstehen zu lernen („Sehen lernen = Verstehen lernen“) und dabei die Abläufe grundlegend zu hinterfragen.
Warum wird die Maschine nur alle zwei Wochen vom Wartungspersonal gewartet? Können die Maschinenbediener nicht jeden Tag nach den wichtigsten Parametern schauen? Was will der Kunde wirklich von unserem Unternehmen? Will er wirklich die high-end Bohrmaschine oder will er eigentlich nur das Loch in der Wand? Warum müssen die Rechnungen immer im Stapel abgearbeitet werden? Können sich die Mitarbeiter nicht einmal am Tag die Zeit nehmen, um die Rechnungen in einem durchgängigen Prozess abzuarbeiten?

Ich bin mir sicher, dass Menschen und Unternehmen, die diese Denkweise verinnerlicht haben, nicht von sogenannten „disruptiven Innovationen“ überrascht werden. Durch das ständige Hinterfragen der eigenen Leistungen und Fähigkeiten sind sie sich immer über andere Möglichkeiten bewusst. Ob sie diese anwenden, steht auf einem anderen Blatt.

Ich habe keine Zeit für Genchi Genbutsu

Letzten Mittwoch beschrieb ich ein grundlegendes Prinzip eines Lean Management Systems – genchi genbutsu.
Kurz gesagt bedeutet es: „Gehe hin und siehe selbst.“

Ein Manager in einem Lean System, darf sich nicht zu stark auf die ihm zur Verfügung stehenden Zahlen verlassen, sondern sollte sich selbst ein Bild von der Realität machen.
Das Problem ist, dass Genchi Genbutsu zunächst verlangt, sich die Zeit hierfür frei zu halten. Zeit ist allerdings auch das, was den meisten Führungskräften fehlt. Sie sind zu sehr damit beschäftigt Daten aufzubereiten und Reports zu schreiben.
Ein häufig gehörter Satz lautet: „Ich hab so viel administrative Aufgaben, dass ich gar nicht mehr zu meinen Hauptaufgaben komme.“

Persönlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass ich mit sehr viel weniger Kennzahlen und Berichten ausgekommen bin, als ich angefangen habe regelmäßige Treffen mit meinem Team zu veranstalten, in denen wir die wichtigsten Kennzahlen und Vorkommnisse des vergangenen Tages durchgesprochen haben. Durch diese kurz-zyklischen Treffen, konnten wir schneller auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und über die lange Sicht hatte ich viel weniger administrative Aufgaben zu tun, da ich die Teammitglieder mit einem höheren Maß an Verantwortung ausstatten konnte, nachdem wir intensiv an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet hatten.

Du kannst natürlich auch versuchen, die Verantwortung von vornherein an die Mitarbeiter abzugeben, diese werden sich aber überfordert fühlen und nicht wissen, was sie mit der Verantwortung und dem Freiraum anfangen sollen. Sie werden dann auch mal falsche Entscheidungen treffen und du wirst dies als Beweis dafür nehmen, dass du doch alles selber machen musst, damit es funktioniert.

Deshalb wirklich mein Rat: Arbeite dich intensiv mit den Mitarbeitern ein. Verstehe ihre Arbeitswelt und ihre Probleme – dies erfordert genchi genbutsu. Gehe die Probleme an und bespreche sie mit deinen Mitarbeitern. So werden sie bemerken, dass du dich für sie interessierst und werden bereiter sein, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Zudem werden sie über die lange Zusammenarbeit auch erfahren haben, was dir wichtig ist und ihre Entscheidungen werden dementsprechend ausfallen.

Klar das erfordert am Anfang enorm viel Aufwand und vor allem Zeit. Ich habe dies so gelöst, dass ich zur Schichtübergabe eine 10 minütige Besprechung einberufen habe, um eine geregelte Übergabe zu organisieren. In diesen 10 Minuten haben wir über Probleme gesprochen, die aufgetreten sind, ich habe Informationen aus anderen Abteilungen und dem Unternehmen weitergeleitet und wir haben über unsere To-Dos gesprochen. Hierfür hatten wir eine Pinnwand aufgestellt, auf der Ideen und Aufgaben zur Abarbeitung aufgelistet wurden. Es war ein sehr gutes Gefühl zu sehen, wie sich die Wand füllte (weil die Mitarbeiter immer neue Ideen einbrachten) und dann wieder leerte, als die Probleme und Ideen immer schneller abgearbeitet wurden.

Dies ist natürlich nur eines der Dinge, die ich getan habe, um mich stärker am genba einzubinden, aber eine sehr wirkungsvolle. Niemand wird sagen, dass er diese 10 Minuten am Tag nicht erübrigen kann, vor allem wenn es darum geht, Zeit mit den eigenen Mitarbeitern zu verbringen. Sollte es doch jemand tun, solltest du ihn fragen, was wichtiger für eine Führungskraft ist, als seine Mitarbeiter.

10 Minuten pro Tag sind ein guter Anfang, auf dem man aufbauen kann!

LMS: Genchi Genbutsu

Jeder Student der Wirtschafts- oder Ingenieurswissenschaften kriegt eingebläut sich nur auf ZDF zu verlassen. ZDF steht hierbei für:

Zahlen
Daten
Fakten.

Auch ich denke, dass es wichtig ist, diese Elemente zu berücksichtigen und nicht alles aus dem holen Bauch heraus zu entscheiden (wobei die Intuition manchmal bessere Ergebnisse erzielt, als rational herleitbare Entscheidungen).
Was ich jedoch als kritisch erachte, ist die Tendenz vieler Manager sich komplett auf Zahlen und Daten zu verlassen, um ihre Entscheidungen zu treffen.

Ein Beispiel bieten die Auszählungen der US-Präsidentenwahl des Jahres 2000 als George W. Bush mit 47,9% der Stimmen die Wahl gewann, ob wohl sein Konkurrent Al Gore 48,4% der Stimmen auf sich vereinnahmen konnte. Diese reinen Daten ohne jegliche Interpretation und Hintergrundwissen über die Wahlordnung der USA, hätten zu der Aussage verleiten können, dass Al Gore der legitime Präsident wäre. Erst durch die Kenntnis des US-Wahlsystems mit seinen Wahlmännern war es dem Betrachter möglich, zu bestimmen welcher der Kandidaten die Wahl gewonnen hat.

Zahlen und Daten können nur mit den richtigen Hintergrundinformationen interpretiert werden. Viel zu viele Manager glauben aber, anhand von Daten, die sie aus einem Computer System erhalten, alle Informationen zu haben und entsprechende Entscheidungen zu treffen.

Das Philosophie des „Genchi Genbutsu“ fordert sich ein umfassendes Verständnis Problems oder einer Frage durch unmittelbare Beobachtung des Prozesses zu verschaffen. Es reicht nicht aus, sich Zahlen und Daten oder auch Aussagen zu einem bestimmten Problem anzusehen. Viel mehr musst du vor Ort (genba) gehen, dir den Prozess genau anschauen (in allen Variationen, die auftreten können) und wirklich verstehen wollen, wie der Prozess funktioniert und warum ein Problem auftritt.

Das wohl bekannteste Beispiel für genchi genbutsu in der Lean community ist die Entwicklung der zweiten Generation des Toyota Sienna, ein in für den Markt der USA gebauter Van. Als der Chief Engineer Yuji Yokoya die Aufgabe erhielt, den Entwicklung der zweiten Generation des Modells zu leiten, bat er seine Vorgesetzten sich den Markt und die Kunden des Models genauer ansehen zu können. Ihm war klar, dass die Anforderung an ein Auto auf dem amerikanischen Markt andere sind, als die für ein japanisches Modell.

Er flog daraufhin in die USA und mietete sich das aktuelle Modell des Sienna an und begab sich auf Erkundungstour durch alle 50 Staaten der USA, durch alle Provinzen Kanadas, sowie alle Bundesstaaten Mexikos. Er sprach mit Kunden, Taxifahrern und Werkstätten über ihre Erfahrungen mit dem Modell. Bei seinen Fahrproben stellte er fest, dass der hochgewachsene Van eine bessere Seitenwindstabilität und gleichzeitig einen besseren Wenderadius benötigte, beides eher konkurrierende Ziele. Des Weiteren stellte er fest, dass amerikanische Familien zum Teil in Ihrem Auto „lebten“. Sie aßen in ihren Autos, hatten teilweise mehrere Getränke pro Person (Kaffee und Wasser/Cola) gleichzeitig auf und benötigten Abstellplätze hierfür. So bekam die zweite Generation viele Abstellflächen für Becher, Tabletts und viele versteckte Einbuchtungen für zum Beispiel Spielzeug der Kinder.

Durch diese eigenen Beobachtungen vor Ort konnte Yokoya die Bedürfnisse der Kunden viel besser einschätzen und seine Entscheidungen die Konstruktion betreffend besser treffen. Gerade die Erkenntnisse zu Seitenstabilität und Wenderadius ermutigten ihn, unermüdlich an einer Lösung zu arbeiten, die beidem gerecht wurde. Hätte er diese Erfahrungen nicht gemacht und sich nur auf Aussagen und Daten der Marktforschung stützen müssen, hätte er wahrscheinlich eine Entscheidung zu Gunsten einer der beiden Probleme getroffen.

Genich genbutsu ist eines der wichtigsten Prinzipien eines Lean Management Systems. Vertraue nicht auf Aussagen Dritter. Mache dir selbst ein Bild der Situation und versuche sie wirklich grundlegend zu verstehen (nicht nur durch einen Bundesstaat fahren, sondern durch alle 50).

Mein Ziel-Planung-System

Ziele planen!

Kurse, Blogs und Podcasts zum Thema Selbst- bzw. Zeitmanagement sprießen schon seit längerer Zeit aus dem Boden und ich bin mir sicher, dass viele der Leser dieses Blogs ihre eigenen Methoden und Tools zu diesem Thema haben. Vor allem, da die meisten ein ähnliches Schicksal teilen werden. Der Tag hat nur 24 Stunden und wir müssen zusehen, wie wir diese Zeit möglichst effektiv und effizient nutzen.

Wohin ich will

Grundlage all meiner Methoden und Anstrengungen ist meine Lang-, Mittel-, und Kurzfristplanung, welche ich mittels Evernote festschreibe. Dies ist übrigens ein wichtiger Punkt: Schreibe deine Ziele immer irgendwo schriftlich nieder, da diese so besser im Bewusstsein verankert werden.

In der Langfristplanung stehen Ziele drin, die ich „irgendwann“ in meinem Leben erreicht haben will. Hierbei achte ich darauf, dass ich diese Ziele nicht auf die lange Bank schiebe. Dies ist ein häufig auftretendes Problem, wir schieben unsere Ziele immer weiter vor uns her, da wir jetzt gerade „zu jung“ sind, „zu wenig Geld“ haben, oder es gerade einfach nicht der „richtige Zeitpunkt“ ist. Aufgrund dessen überlege ich mir jedesmal, ob ein Langfristziel wirklich in diese Kategorie gehört, oder ob ich es auch schon früher erreichen kann. Des Weiteren versehe ich meine langfristigen Ziele mit einer Jahreszahl, bis wann ich diese erreicht haben will.

In der englischsprachigen Literatur wird solch eine Liste auch als Bucketlist bezeichnet. Auch beliebt sind „1000 Dinge, die ….“ Listen.

Aus diesen Langzeitzielen leite ich mittelfristige Ziele ab, die es mir ermöglichen die langfristigen zu erreichen. So ist eines meiner „Lebensziele“ ein Haus (genau definiert mit Anzahl Zimmern, Garage, Werkstatt etc.) zu besitzen. Hierfür leite ich mittelfristige Ziele ab, wie etwa das Ansparen eines bestimmten Eigenkapital-Betrags, der mir die Finanzierung dieses Vorhabens erleichtern wird.

Mittelfristige Ziele müssen sich nicht zwangsläufig aus langfristigen ableiten. Es gibt in meiner Liste auch Ziele, die keinem langfristigen Ziel dienen, wo ich einfach der Meinung bin, diese gerne erreichen zu wollen und diese mittelfristig erreichbar sind.
Hierunter fallen zum Beispiel Reisen zu bestimmten Gegenden auf der Welt, wie etwa Japan (für einen Lean Thinker eine Selbstverständlichkeit ). Eine Sprache zu erlernen wäre für mich ein weiterer Punkt, der auch auf die mittelfrist-Liste gehört.

Wo ich bei langfristigen Zielen nur darauf geachtet habe, dass sie definiert und halbwegs zeitlich festgelegt sind. So liegt mein Augenmerk bei den Mittelfristzielen drauf, diese nach der SMART-Methode zu gestalten:

Spezifisch
Messbar
Akzeptiert /Erreichbar
Realistisch
Terminiert

Will ich also eine Sprache erlernen, so lautet mein Ziel: Ich will Italienisch lernen und das Level A2 innerhalb von einem halben Jahr beginnend heute (also 12.06.2014) erreichen und mittels eines Tests verifizieren.

Auf den ersten Blick erscheint dies ziemlich umständlich zu sein, sich so genaue Gedanken zu jedem einzelnen Ziel zu machen. Aber meine Erfahrung ist, dass ich ohne diese SMARTEn Ziele, leicht vom Pfad meiner Zielerreichung abkomme. Des Weiteren ermöglicht es mir diese Methode Maßnahmen abzuleiten, die ich in meine Monats- und Wochenplanung einbauen kann.

So erstelle ich aus diesen Zielen Monats- oder Wochenziele oder Aufgaben, die ich mittels Checklisten und Key Performence Indicators (KPI) tracken kann. So kann ich mein Gewicht in einer Tabelle aufnehmen, mein angespartes Guthaben jeden Monat mit dem Soll-Zustand vergleichen, welches ich bis zu dem Zeitpunkt angespart hätte haben sollen, oder auch zum Beispiel vergleichen, ob ich es geschafft habe, die angekündigten wöchentlichen Blogposts tatsächlich zu schreiben.

Feste Termine helfen bei der Planung

Da sich unser Leben dynamisch entwickelt, ist es notwendig sich regelmäßig Zeit zu nehmen, um die Ziele und deren Erreichung kritisch zu hinterfragen. Für die Überarbeitung meiner langfristigen Ziele bieten sich der Jahresabschluss, also die Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr, sowie die Urlaubszeit im Sommer an. In dieser Zeit ist es mir möglich aus dem Alltagsgeschehen auszubrechen und mir Zeit und Ruhe zu gönnen, um intensiv über meine Ziele nach zu denken.

Hier gehe ich meine Ziele durch und schaue nach, ob sich in der Zwischenzeit etwas verändert hat, das mich näher an die Zielerreichung gebracht hat, oder mich gar weiter davon entfernt hat. Genauso hinterfrage ich jedes einzelne Ziel, ob es noch aktuell ist, oder sich geändert oder gar ganz erledigt hat.

Meine Mittelfristziele gehe ich mindestens einmal im Quartal durch, um die KPIs auszuwerten und den Zielerreichungsgrad einzuschätzen. Daraus kann ich dann wieder Maßnahmen ableiten, um meine Ziele wie gewünscht zu erreichen. Gleichzeitig überprüfe ich, ob sich die Priorität meiner Ziele verändert hat, ob ich Ziele erreicht habe (und wie ich deren Nachhaltigkeit gewährleisten will), oder ob Ziele hinzugekommen sind, für die es nun gilt, Maßnahmen und kurzfristige Ziele abzuleiten.

Kurzfristige Ziele verfolge ich mittels Aufschrieben und Checklisten jeden Tag. Ich habe mir hierfür mehrere Checklisten in Evernote angelegt, die ich entweder in meiner Morgen- oder Abendroutine durchgehe.

Dieser Artikel ist schon länger geworden, als ich eigentlich geplant habe. Deswegen werde ich auf bestimmte Methoden und Tools in weiteren Posts eingehen.
Ich kann euch nur dazu ermutigen, euch selber die Zeit zu nehmen, euch über eure Ziele im Leben Gedanken zu machen und diese festzuhalten. Dies ermöglicht es euch in eurem Alltag die Prioritäten bewusster zu setzen und so hoffentlich weniger gestresst durch das Leben zu laufen.

Grundlegende Prinzipien des Lean Management Systems

Letzten Mittwoch beschrieb wie Unternehmen sich nachhaltig erfolgreich auf den Kunden ausrichten können, indem sie ein Lean Management System einführen. Das Lean Management System besteht hierbei aus drei Teilsystemen

dem Lean Developement System,
dem Lean Production System,
dem Lean Marketing and Sales System.

Diese drei System beschreiben die grundlegenden Methoden und Prozesse eines Unternehmens bei der Entwicklung, Herstellung, dem Vertrieb und dem Service eines Produktes. Besonderer Fokus liegt hierbei immer auf der Generierung eines Mehrwertes für den Kunden.

Werte über Strategien

Peter Drucker formulierte sehr treffend: „Culture eats strategy for breakfast.“ Diese Aussage soll deutlich machen, dass die besten Strategien, Managementsysteme oder Managementmethoden nicht erfolgreich in einem Unternehmen arbeiten können, wenn die grundlegende Unternehmenskultur die erforderlichen Verhaltensweisen nicht befördert.

Die beiden Grundprinzipien, die aus meiner Sicht ein erfolgreiches Lean-Unternehmen ausmachen sind der KVP-Gedanke und Repsekt vor den Menschen. Dort wo sich diese beiden Denkweisen treffen und ergänzen kann Exzellenz entstehen.

Grundprinzipien eines LMS

KVP steht für „Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess“ und meint, dass man der Überzeugung sein muss, dass es immer noch besser geht und der jetzige Zustand der schlecht möglichste ist. Auch bekannt ist hierzu die Aussage: „Stillstand ist Rückschritt“. Ein Unternehmen welches sich nicht kontinuierlich versucht zu verbessern, wird von seinen Konkurrenten irgendwann überholt und gerät in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Der KVP-Gedanke wiederum manifestiert sich in folgenden Verhaltensweisen:

– Genchi Genbutsu (gehe hin und schaue selbst)
– Kaizen (Verbesserung in kleinen Schritten)
– Herausfordern

In der kommenden Zeit werde ich die Begriffe einzeln nochmals genauer erklären.

Respekt vor dem Menschen bedeutet für mich nicht nur, dass man sich natürlich der „normalen“ Umgangsformen bedienen sollte und höflich zueinander sein sollte. Vielmehr bedeutet Respekt vor dem Menschen, dass man diese nicht einfach als Zahlenkolonen oder gar als „Kosten auf zwei Beinen“ sehen sollte.

Leider war es dank der Idee von Taylor die körperliche von der geistigen Arbeit zu trennen, in vielen Betrieben jahrzehntelang üblich, dass die Mitarbeiter, die die wertschöpfende Arbeit erledigten von einer Meute an Spezialisten beobachtet und teilweise gegängelt wurden.
Wir müssen wieder zu der Sichtweise kommen, dass all unsere Mitarbeiter nicht nur für ihre Hände sondern auch für ihren Kopf bezahlt werden. Hier kommt auch das etwas verzwickte an der „Respekt vor dem Menschen“ Idee ins Spiel. Es heißt eben nicht, dass wir alle nett zueinander sein sollten und uns mit einer durchschnittlichen Leistung von uns allen zufrieden geben sollten. Unser oberstes Ziel muss immer noch sein, dem Kunden eine Produkt zu liefern, wofür er bereit ist den geforderten Preis zu zahlen und dieses immer besser machen zu wollen (KVP-Gedanke). Das heißt auch uns täglich herauszufordern und darüber nachzudenken, wie wir unsere Arbeit noch besser erledigen könnten. Dies ist eine ganz andere Art von Respekt, es ist eine Sichtweise, dass der Mensch durch zum Beispiel Teamwork zu mehr im Stande zu leisten ist, als er bisher mit dem ihm zur Verfügung stehenden Mittel zu erreichen in der Lage war.

Wenn du es schaffst diese Grundprinzipien in deinem Unternehmen, deiner Abteilung oder nur bei dir selbst wirklich zu verankern, so wird dir die Anwendung der Lean-Tools und Methoden als sehr einfach vorkommen, da all diese auf diesen beiden Grundprinzipien aufbauen.

Sehen Lernen 2014 … was ändert sich, was bleibt gleich?

Das neue Jahr ist ein paar Tage alt und so ein Jahreswechsel bietet die Möglichkeit sich einige neue Ziele zu setzen und seine Gewohnheiten zu hinterfragen. Gute Vorsätze sind was tolles. Sie sind so eine Art To-Do-Liste für die ersten zwei Wochen des neuen Jahres. Danach hat uns der Alltag wieder eingeholt und die besten Vorsätze sind verflogen (warum passiert das eigentlich nicht mit dem Weihnachtsspeck an den Hüften?).

In einem Podcast den ich verfolge hieß es kurz vor dem Jahreswechsel, dass man seine Ziele für das neue Jahr öffentlich teilen soll. So schafft der „öffentliche Druck“ der Leser eine andere Art von Verantwortungsbewusstsein. Man hat es seinen Lesern / Kunden ja am Anfang des Jahres versprochen. Diesem Ratschlag folgend möchte ich mit Euch heute meine Gedanken zum Sehen Lernen Blog teilen.

In erster Linie ist stellt dieser Blog meine Ansichten zum Thema Lean dar. Ich werde auch weiterhin persönliche Ansichten und Erfahrungen aus meiner Arbeit mit den Tools und Prinzipien des Lean Thinking berichten. Zudem möchte ich diesen Blog und damit die Internetpräsenz Sehen-Lernen zu einer Anlaufstelle für Einsteiger und Anwender der Lean Denkweise machen. Ich werde deshalb (versuchen) jeden Mittwoch ein Thema zu posten, welches in den Kontext Lean Management System eingeordnet werden kann. Meine Absicht hierbei ist, dem Leser wirklich anwendbare Hilfestellungen zu konkreten Tools und Methoden zu geben.

Der Quellen-Freitag bleibt Euch erhalten, wobei ich versuchen werde, eine Quelle zum vorangegangenem Mittwochs-Thema zu posten. Manchmal werde ich aber auch einfach aktuelle Bücher zum Thema Lean oder anderen Themen des Blogs posten.

„Andere Themen des Blogs?“

Wie ich bereits geschrieben habe ist und bleibt dieser Blog hauptsächlich mein Sprachrohr in die Lean-Welt. Allerdings habe ich festgestellt, dass es vielen meiner Leser nicht nur, um die Einführung der Tools geht, sondern besonders die Artikel zum Thema Change-Management und Unternehmenskultur (insbesondere „Die Lähmschicht“) beliebt sind. Des Weiteren ist mir aufgefallen, dass ich häufig persönliche Anfragen zum Thema Selbstmanagement erhalte. Da gerade die vielen „Einzelkämpfer“: die KVP-Speziallisten, Lean-Manager etc., nicht nur mit der Einführung von Lean zu kämpfen haben, sondern ihre wichtigste Ressource – sich selbst – gut managen müssen.
Aufgrund dessen habe ich mich entschlossen, immer Montags ein Thema aus den Bereichen Change-, Kultur, oder Selbstmanagement zu beleuchten und vor allem von meinen eigenen Erfahrungen zu berichten.

Dies ist wie immer bei Lean Denkern ein Versuch. Den ich geplant habe, nun umsetzen werde, den Erfolg dieser Handlung anhand eures Feedbacks analysieren werde und dementsprechend meine Vorgehensweise anpassen werde. In diesem Sinne hoffe ich auf viele Kommentare und Nachrichten zu dieser Vorgehensweise im Jahr 2014.

Lean Management System

Ein Unternehmen besteht in erster Hinsicht, um die Bedürfnisse seiner Kunden zufrieden zu stellen. Nur wenn es dem Unternehmen gelingt diese Bedürfnisse zu befriedigen, kann es nachhaltig Umsätze generieren und somit seine Mitarbeiter entlohnen, Steuern zahlen und durch Gewinnausschüttungen die Anteilseigner für ihr Engagement entlohnen.

Auf lange Sicht gesehen sind die 5 wichtigsten Erfolgsfaktoren auf die ein Unternehmen achten muss folgende:

Qualität
Kosten
Lieferfähigkeit
Umwelt
Sicherheit

Die Herausforderung für die Unternehmen ist, dass sie die drei ersten Punkte erfüllen müssen, obwohl sich diese – auf den ersten Blick gesehen – teilweise negativ beeinflussen. So besteht die allgemeine Ansicht, dass man, um eine höhere Qualität zu erreichen, die Ausgaben für Qualitätskontrollen anheben muss und somit das Ziel, die Kosten niedrig zu halten, negativ beeinflusst wird.
Nimmt man dann noch die Punkte Umwelt und Sicherheit hinzu, scheint es vielen Unternehmern und Managern gar nicht mehr möglich alles unter einem Hut zu bringen.

Ein Lean Management System schafft Klarheit

Über viele Jahrzehnte hinweg zeigen einige Unternehmen wie zum Beispiel Toyota, Caterpillar oder John Deere, dass diese Herausforderung erfolgreich bewältigt werden kann. Diese Unternehmen haben langanhaltenden wirtschaftlichen Erfolg und setzen Maßstäbe im Thema Umweltschutz und Arbeitssicherheit.

Diese Unternehmen eint, dass sie auf ein Lean Management System setzen. Sie haben erkannt, dass das lose optimieren einzelner Abteilungen nicht den gleichen Erfolg bringt, als ein ganzheitlicher unternehmensweiter Ansatz. So werden Tools wie 5S, Kanban etc. bereits jetzt häufig zu einem Produktionssystem zusammengefasst, welches aber losgelöst von Entwicklung und Vertrieb wenig Auswirkung auf den Gesamterfolg des Unternehmens hat.

Ein Lean Management System beinhaltet alle Werkzeuge, Methoden und Prinzipien, um die drei wertschöpfenden Bereiche eines Unternehmens effizient zu gestalten und kontinuierlich zu verbessern. Diese wertschöpfenden Bereiche sind die Entwicklung, Produktion und Marketing / Vertrieb.

Ein Lean Management System

Die Grafik veranschaulicht recht deutlich, dass es Überschneidungen bzw. Berührungspunkte zwischen den drei Teilsystemen gibt. Diese Felder bieten häufig große Potentiale, um die Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens zu steigern. Denn häufig genug haben sich die einzelnen Bereiche auf Kosten der anderen Optimiert, damit aber nicht das Gesamtoptimum für das Unternehmen herausgeholt.

Jedes Unternehmen sollte sich Gedanken über seine Prozesse und Methoden machen und sich überlegen, in welches Teilsystem welche Methoden / Prozesse hineingehören und welche besonders in den Berührungspunkten zu den anderen Teilsystemen liegen. Alleine diese klare Strukturierung wird es Ihnen erleichtern das Gesamtunternehmen auf die Erreichung der 5 Erfolgsfaktoren auszurichten.

4 Wege wie Du offene Zyklen vermeidest

Quellen Freitag: Kaizen

LMS: Kaizen

LMS: Challenge

Ich habe keine Zeit für Genchi Genbutsu

LMS: Genchi Genbutsu

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