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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Die Lähmschicht mitnehmen

Schon öfter habe ich hier über die von mir genannte Lähmschicht geschrieben. Sie beschreibt eine Hierarchiestufe, an der Veränderungsprozesse überlicherweise scheitern oder zumindest verlangsamt werden.

Ich möchte heute einen etwas anderen Blick auf diese Ansammlung von Veränderungsunwilligen werfen. Diese Dickköpfe, die einfach nicht kapieren wollen, warum wir uns ständig ändern und verbessern müssen. Veränderung heißt doch Verbesserung.
Das ist wohl die häufig vorherrschende Meinung eines Change Managers über die Lehmschicht.

Uns sollte jedoch bewusst sein, dass gerade diese Leute für den Erfolg eines jeden Change Projektes entscheidend sind. Ihre Bedenken und Gedanken müssen besonders gehört werden.
Jaja, das tun wir ja.

Aber tun wir das wirklich? Oder versuchen wir doch nur sie von unseren Ideen zu überzeugen?

Ist es nicht eher so, dass wir in einer anderen Sphäre schweben mit unseren Ideen und die Lehmschicht sowie die darunter liegenden Hierarchiestufen nicht abgeholt haben?

Wir treiben uns auf Kolloquien, Symposien und Seminaren rum. Wir machen Benchmarktouren (vielleicht sogar zu Toyota). Wir lesen Bücher über Bücher. Wir meinen zu wissen, was möglich ist und wie es funktionieren sollte.

Unsere Kollegen aus der Lehmschicht, haben oftmals nicht diesen Blick über die Werkstore hinaus. Sie kennen manchmal nur die eigene Firma, in der sie schon als Lehrling angefangen haben. Klar haben die schonmal von dem ganzen Kram gehört. Aber Hören und Sehen oder gar Verstehen sind zwei komplett unterschiedliche Dinge.

Dafür wissen sie genau wie der Laden unten läuft. Kennen jeden mit Namen und wissen wann die Kinder der Mitarbeiter Geburtstag haben. Sie kennen die Kniffe, die die Mitarbeiter haben, um die ganzen Anforderungen, die an sie gestellt werden, zu erfüllen. Und sie wissen auch, welcher Bereich welche Leiche noch im Keller liegen hat.

Dieses Wissen gibt ihnen das Gefühl, dass sich in diesem ihrem Geschäft eh nichts mehr ändern kann. Außerdem haben wir das alles ja eh schon mal versucht……hat damals auch nicht geklappt….mit diesen Beratern.

Wer jetzt den Kopf in den Sand steckt und nur mit denen zusammen arbeitet, die für die eigenen Ideen zu begeistern sind, der wird mit Sicherheit scheitern. Vielleicht nicht mit fliegenden Fahnen, aber stetig und langsam werden seine Ideen aufgerieben werden.

Nur wer den Betonköpfe mit offenem Visier entgegen tritt und sich ihr wissen zu Nutze macht, der wird nachhaltig erfolgreich sein.

Ich habe diese Erfahrung auch schon machen dürfen. Mitarbeiter, die ich zu Beginn als schwierig empfand und ihnen am liebsten aus dem Weg gegangen wäre, entpuppten sich als größte Unterstützer meiner Ideen, nachdem sie erkannt hatten, dass ich FÜR sie arbeite und nicht gegen sie.

Mein Tipp: Man muss erst gehörig in Vorleistung gehen und somit das Vertrauen gewinnen. Dann ist das Eis geschmolzen und man kann sich auf einer Ebene unterhalten. Hier gilt es dann den Gesprächspartner mitzunehmen auf die Reise, die das Unternehmen vor sich hat.

Kommunikation ist am Ende wiedermal das wichtigste.

Lasse niemanden zurück!! 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Change to Kaizen, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Veränderung

Wenn der Meister selbst aufm Bock sitzt….

In so ziemlich jedem Beitrag dieses Blogs prädige ich, dass der Vorgesetzte vor Ort gehen muss und die Aufgaben seiner Mitarbeiter aus dem effeff kennen sollte.
Heißt das, dass er auch alle Aufgaben selber machen könnte? Idealerweise schon. 
Aber muss er es auch jeden Tag machen?

Ich sage, definitiv nicht.

Die Aufgabe eines Teamleiters,  Meisters oder Abteilungsleiters ist die, Standards zu überwachen, ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten zu schauen und sein ihm zur Verfügung stehendes Personal effektiv einsetzen. Das heißt auch, dass er anstehende Aufgaben möglichst mit diesem Personal erledigt und sich nicht selber „auf den Bock“ setzt.
Warum?
Nur wenn der Vorgesetzte immer als Ansprechpartner den Mitarbeitern zur Verfügung steht und ein offenes Ohr für deren Probleme hat, dann können die Mitarbeiter effektiv arbeiten.

Also weniger selber machen, den Mitarbeitern mehr Vertrauen schenken und diese effektiv einsetzen!

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kata, Leadership, Standards

Die Kata

Was macht Toyota tatsächlich „besser“ als die anderen?

Wir haben doch alle Tools und Methoden mittlerweile eingeführt und wenden sie (mehr oder weniger erfolgreich) an…..

Die Antwort liegt im Denken und Handeln bei Toyota. Die Manager dort verwenden eine ganz andere Sichtweise, um Probleme an zu gehen.

Mike Rother hat in seinem Buch „Die Kata des Weltmarktführers“ (Amazon-Link) ein Denkmodel von Toyota vorgestellt, welches sich elementar von dem unseren unterscheidet.

Ich werde in Zukunft mehr über das Thema Kata berichten, da es auch für mich persönlich ein Feld ist, an dem ich mich gerade ausprobiere (es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen).

Für denjenigen, der sich jetzt schon damit befassen will, habe ich hier drei interessante Quellen und ein Video:

– Website von Mike Rother

– Website von Gerd Aulinger

– Kata-Website des LEI

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Change Management, Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, TPS, Veränderung

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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