Lean Management

Quellen Freitag: Jamie Flinchbaugh

Einen großen Teil meiner Prägung für das Thema Lean habe ich in den USA erhalten.

Viele der Workbooks und der grundlegenden Literatur stammt aus den USA, vor allem vom Lean Enterprise Institute.

Natürlich gibt es auch in der deutschen Szene einiges an Literatur zum Thema Lean. Allerdings schaffen es die deutschen Wissenschaftler nicht, von ihrem gläsernen Turm hinabzusteigen und ihre Bücher verständlich und leicht lesbar zu formulieren.

Irgendwie scheint es eine besondere Auszeichnung in der deutschen Wissenschaftsliteratur zu sein, wenn möglichst wenige Leute die Inhalte beim ersten Lesen verstehen.

Auch die Blogger-szene ist in den USA deutlich ausgeprägter und aktiver. Heute möchte ich Jamie Flinchbaugh’s Blog vorstellen.

Jamie ist selbst Autor des Buches: The hitchhikers guide to Lean welches ich sehr empfehlen kann. Er war früher bei einem Energiedienstleister und Chrysler und betreibt mitlerweile eine eigene Beratungsfirma, hat mehrere Internetseiten eröffnet und schreibt regelmäßig für die Magazine Industry Week und das Assembly Magazin.

PS. ich möchte an dieser Stelle nochmal auf meine Umfrage zum Lean-Stammtisch Stuttgart hinweisen

Durchschnitt im Wettbewerb

Unternehmen befinden sich in einem harten Wettbewerb.

Was genau heißt Wettbewerb? Es bedeutet, dass mindestens zwei Parteien um die Erreichung eines Zielen ringen und der Erfolg eines der beiden Teilnehmer die Niederlage des anderen bedingt.

Für mich bedeutet das, dass ich mich als Unternehmen enorm anstrengen muss, um bessere Leistungen zu erbringen als meine Konkurrenz.

Was aber machen wir im täglichen Leben? Wir begnügen uns mit dem Durchschnitt.

Als Fertigungsplaner bin ich gut mit dem Zeitermittlungssystem der REFA vertraut. Dort werden mehrere Zeiten einer wiederkehrenden Tätigkeit gemessen, mit einem Leistungsgrad versehen und der DURSCHSCHNITT errechnet.

Bei Toyota wird ebenfalls so vorgegangen, allerdings wird nicht die durchschnittliche Zykluszeit verwendet, sondern die niedrigste reproduzierbare Zeit als neuer Standard vorgegeben.

Daraufhin wird von den Mitarbeitern, Meistern und Fertigungsplanern alles dafür getan, diese Zeit immer wieder durch alle Mitarbeiter erreichbar zu machen.

Dies ist nur ein Beispiel von vielen, in denen wir uns lieber mit dem Durchschnitt abgeben, statt uns ein herausfordernderes Ziel zu setzen und an dessen Erreichung zu arbeiten.

Spitzensportler arbeiten auch nicht daran im Durschschnitt die 100m in 11 Sekunden zu laufen, nein sie laufen stetig daran, die 100m in einer neuen persönlichen Bestzeit zu laufen.

Eine Fußballmannschaft, die sich mit dem Durchschnitt zufrieden gibt, wird von anderen Mannschaften überholt werden und absteigen.

Der sportliche Wettkampf unterscheidet sich hierbei kaum vom wirtschaftlichen Wettbewerb.

Also Weg vom Durchschnitt, lieber mal ein „sportlicheres“ Ziel wählen!!

Die Lähmschicht mitnehmen

Schon öfter habe ich hier über die von mir genannte Lähmschicht geschrieben. Sie beschreibt eine Hierarchiestufe, an der Veränderungsprozesse überlicherweise scheitern oder zumindest verlangsamt werden.

Ich möchte heute einen etwas anderen Blick auf diese Ansammlung von Veränderungsunwilligen werfen. Diese Dickköpfe, die einfach nicht kapieren wollen, warum wir uns ständig ändern und verbessern müssen. Veränderung heißt doch Verbesserung.
Das ist wohl die häufig vorherrschende Meinung eines Change Managers über die Lehmschicht.

Uns sollte jedoch bewusst sein, dass gerade diese Leute für den Erfolg eines jeden Change Projektes entscheidend sind. Ihre Bedenken und Gedanken müssen besonders gehört werden.
Jaja, das tun wir ja.

Aber tun wir das wirklich? Oder versuchen wir doch nur sie von unseren Ideen zu überzeugen?

Ist es nicht eher so, dass wir in einer anderen Sphäre schweben mit unseren Ideen und die Lehmschicht sowie die darunter liegenden Hierarchiestufen nicht abgeholt haben?

Wir treiben uns auf Kolloquien, Symposien und Seminaren rum. Wir machen Benchmarktouren (vielleicht sogar zu Toyota). Wir lesen Bücher über Bücher. Wir meinen zu wissen, was möglich ist und wie es funktionieren sollte.

Unsere Kollegen aus der Lehmschicht, haben oftmals nicht diesen Blick über die Werkstore hinaus. Sie kennen manchmal nur die eigene Firma, in der sie schon als Lehrling angefangen haben. Klar haben die schonmal von dem ganzen Kram gehört. Aber Hören und Sehen oder gar Verstehen sind zwei komplett unterschiedliche Dinge.

Dafür wissen sie genau wie der Laden unten läuft. Kennen jeden mit Namen und wissen wann die Kinder der Mitarbeiter Geburtstag haben. Sie kennen die Kniffe, die die Mitarbeiter haben, um die ganzen Anforderungen, die an sie gestellt werden, zu erfüllen. Und sie wissen auch, welcher Bereich welche Leiche noch im Keller liegen hat.

Dieses Wissen gibt ihnen das Gefühl, dass sich in diesem ihrem Geschäft eh nichts mehr ändern kann. Außerdem haben wir das alles ja eh schon mal versucht……hat damals auch nicht geklappt….mit diesen Beratern.

Wer jetzt den Kopf in den Sand steckt und nur mit denen zusammen arbeitet, die für die eigenen Ideen zu begeistern sind, der wird mit Sicherheit scheitern. Vielleicht nicht mit fliegenden Fahnen, aber stetig und langsam werden seine Ideen aufgerieben werden.

Nur wer den Betonköpfe mit offenem Visier entgegen tritt und sich ihr wissen zu Nutze macht, der wird nachhaltig erfolgreich sein.

Ich habe diese Erfahrung auch schon machen dürfen. Mitarbeiter, die ich zu Beginn als schwierig empfand und ihnen am liebsten aus dem Weg gegangen wäre, entpuppten sich als größte Unterstützer meiner Ideen, nachdem sie erkannt hatten, dass ich FÜR sie arbeite und nicht gegen sie.

Mein Tipp: Man muss erst gehörig in Vorleistung gehen und somit das Vertrauen gewinnen. Dann ist das Eis geschmolzen und man kann sich auf einer Ebene unterhalten. Hier gilt es dann den Gesprächspartner mitzunehmen auf die Reise, die das Unternehmen vor sich hat.

Kommunikation ist am Ende wiedermal das wichtigste.

Lasse niemanden zurück!!

Wenn der Meister selbst aufm Bock sitzt….

In so ziemlich jedem Beitrag dieses Blogs prädige ich, dass der Vorgesetzte vor Ort gehen muss und die Aufgaben seiner Mitarbeiter aus dem effeff kennen sollte.
Heißt das, dass er auch alle Aufgaben selber machen könnte? Idealerweise schon.
Aber muss er es auch jeden Tag machen?

Ich sage, definitiv nicht.

Die Aufgabe eines Teamleiters, Meisters oder Abteilungsleiters ist die, Standards zu überwachen, ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten zu schauen und sein ihm zur Verfügung stehendes Personal effektiv einsetzen. Das heißt auch, dass er anstehende Aufgaben möglichst mit diesem Personal erledigt und sich nicht selber „auf den Bock“ setzt.
Warum?
Nur wenn der Vorgesetzte immer als Ansprechpartner den Mitarbeitern zur Verfügung steht und ein offenes Ohr für deren Probleme hat, dann können die Mitarbeiter effektiv arbeiten.

Also weniger selber machen, den Mitarbeitern mehr Vertrauen schenken und diese effektiv einsetzen!

Personal Kanban

Im Rahmen der Produktion ist Kanban ein mittlerweile weit verbreitetes Tool, um von einer Push-getriebenen Massenproduktion hin zu einem Pull-System zu kommen.

Heißt, anstatt, dass ich meinem nachfolgenden Prozess immer mehr Teile liefer….ihn förmlich damit zu schütte, signalisiert mir der nachfolgende Prozess mittels einer Kanban, dass er zum verarbeiten des nächsten Teiles bereit ist.

Die Push-Produktion wurde immer mit Bergen von Beständen gleichgesetzt. Diese Berge von „Work in Process“ sind in der Produktion nun in vielen Fällen abgeschafft.

Komisch aber, dass sie auf unseren Schreibtischen immer noch zu finden sind!

Warum sind wir meisterlich in der Erkennung von Verschwendung in einem Produktionsprozess, in der Verschlankung von Materialflüssen, schaffen es aber nicht unsere eigene Arbeit auch nach diesen Prinzipien zu strukturieren?

Bei unseren Schreibtischen kommt immer noch der klassische Push-Ansatz zum Tragen. Jemand kommt angerauscht, haut uns eine Aufgabe um die Ohren und verschwindet wieder.

In der „agilen“ Software-Entwicklung hat sich das Tool des „Personal Kanban“ etabliert.

Es ist generell eine Art der Visualisierung der Auslastung des jeweiligen Prozesses (Mitarbeiters). Aufgaben werden in einem Pool gesammelt, aus dem sich die Mitarbeiter, nachdem sie ihre vorherige Aufgabe erledigt haben, bedienen, um die nächste Aufgabe anzugehen.

Im „Doing“ Abschnitt der Kanbantafel werden die momentan verfolgten Aufgaben aufgezeigt. Gleichzeitig gibt eine Zahl in der Überschrift an, wie viele der Aufgaben gleichzeitig erledigt werden.

Ich selber experimentiere gerade mit einer Personal Kanban Tafel (momentan ein A4 Blatt) und werde in den kommenden Wochen mal Feedback meiner Umgebung dazu einholen.

Hier mal ein Bild meiner momentanen Kanban-Tafel

Für weitere Informationen zu dem Thema kann ich die Website Personal Kanban empfehlen.

Mittlerweile gibt es auch Software zu diesem Thema, die es ermöglich ganze Gruppen und mehrere Projekte über dieses Tool zu steuern.

Die Kata

Was macht Toyota tatsächlich „besser“ als die anderen?

Wir haben doch alle Tools und Methoden mittlerweile eingeführt und wenden sie (mehr oder weniger erfolgreich) an…..

Die Antwort liegt im Denken und Handeln bei Toyota. Die Manager dort verwenden eine ganz andere Sichtweise, um Probleme an zu gehen.

Mike Rother hat in seinem Buch „Die Kata des Weltmarktführers“ (Amazon-Link) ein Denkmodel von Toyota vorgestellt, welches sich elementar von dem unseren unterscheidet.

Ich werde in Zukunft mehr über das Thema Kata berichten, da es auch für mich persönlich ein Feld ist, an dem ich mich gerade ausprobiere (es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen).

Für denjenigen, der sich jetzt schon damit befassen will, habe ich hier drei interessante Quellen und ein Video:

– Website von Mike Rother

– Website von Gerd Aulinger

– Kata-Website des LEI

Change to Kaizen

Am 28. und 29.11 findet das „Change to Kaizen Symposium“ der Learning Factory statt.
Dort werde ich einen Beitrag zum Thema „Die Lähmschicht durchbrechen“ halten und würde mich freuen einige bekannte Gesichter dort zu sehen.
Da ich schon einen Blick auf das Programm und die Referenten erhaschen konnte, kann ich diese Veranstaltung jeden nur wärmstens ans Herz legen.

In späteren Blogs werde ich einige der Referenten und Beiträge näher vorstellen, seit gespannt.

Also hoffentlich sehen wir uns im November!

hhttp://learningfactory.tumblr.com/
https://www.facebook.com/pages/Change-to-Kaizen/471073346236367

@24hourslean

Schafft die Qualität-Abteilung ab!

… und dieser Satz kommt ausgerechnet von einem Lean-Befürworter?!

Es ist doch das höchste Gut dem Kunden Qualität zu liefern. Null-Fehler das muss das Ziel sein! Wie kann man da fordern die Qualitäts-Abteilung abzuschaffen?!

Um meine Forderung zu verstehen, muss man sich vergegenwärtigen was die Qualitäts-Abteilung in den meisten Betrieben macht. Sie überwacht das Einhalten von vorher durch andere Abteilungen vorgegebenen Spezifikationen.

Ein besonders gutes Beispiel für die Überflüssigkeit der Qualitäter ist zum Beispiel der Wareneingang. Dort kommen täglich die unterschiedlichsten Waren an, werden in den meisten Betrieben immer noch „Ident-Geprüft“ (also, ist auch drin, was drauf steht), dann wird die angegebene Menge geprüft und anschließend wird noch die Spezifikation geprüft.
Die ersten beiden Prüfungen werden von Mitarbeitern des Wareneingangs, also der Logistik, durchgeführt. Der letzte Punkt durch die Wareneingangskontrolle – Qualitäter.
Nun kann es vorkommen, dass einer der beiden langsamer ist, als der andere. Was passiert?
NICHTS. Wir sitzen da und warten, bis der andere soweit ist, seine Arbeit zu verrichten. Dass dies nicht gerade dazu führt, dass Ware schnell eingelagert oder zur Linie gebracht wird, ist dabei nicht so wichtig.
Es ist ja nicht mein Bereich, der so langsam ist!

Dieses Beispiel ist nur eines von vielen in denen Qualitäter als „Störfaktor“ in einen Prozess eingreifen und diesen verlangsamen.

Ja, aber Qualität muss doch sein! Man muss die Produkte doch prüfen!

Hierzu gibt es zwei Antworten:
1. Qualität kann nicht in ein Produkt geprüft werden, sondern sie wird verbaut. Der Qualtätsprüfer am Ende meiner Montagelinie bringt mir nichts. Der Fehler ist vorher schon eingebaut worden.

2. Muss denn ein Qualitäter auf Qualität prüfen?

Sollte es nicht vielmehr Aufgabe eines jeden einzelnen sein, Qualität in seinen Arbeitsablauf zu integrieren. Der Mitarbeiter in der Montage, sollte die Teile überprüfen, bevor er sie an den nächsten Prozess weitergibt. Der Mitarbeiter am Wareneingang kann alle Prüfungen auf einmal durchführen und somit den Prozess beschleunigen.

Wir müssen weg vom Abteilungsdenken und anfangen in Prozessen zu denken und uns muss klar werden, dass jeder jeden Tag überall für die Qualität seiner „Produkte“ verantwortlich ist. Dafür braucht es keinen externen Kontrolleur.

Ziel erreicht, Firma insolvent

Viel wurde zum Thema Unternehmensstrategie schon verfasst.
Micheal E. Porter entwickelte sein 5-Kräfte-Modell. Ständig werden große Feldherren wie „Der alte Fritz“, Machiavelli und Sunzi (Die Kunst des Krieges) zitiert.
Neuerdings wird Managern auch Konfuzius ans Herz gelegt.
Einige haben auch von Hoshin Kanri oder policy deployment gehört.

Eines haben die meisten Modelle gemeinsam. Zuerst sollte der Sinn hinter dem Unternehmen geklärt werden. Weshalb besteht das Unternehmen?
Warum wurde es gegründet. Wer hat einen Nutzen davon?
Welchen Nutzen haben die Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft vom Unternehmen und dessen Bestehen: Würde uns wer vermissen?

Wenn man die letzt genannte Frage mit (hoffentlich) JA beantworten kann, geht es meist an das Erstellen einer Vision. Wie soll das Unternehmen in der Zukunft sein. Was für Nutzen soll es bringen? Hierbei sollte der Zeithorizont möglichst weiter reichen, als bis ins nächste Quartal oder Jahr. Vielmehr geht es um Zeiträume von 5, 10, 50 Jahre, einige Unternehmen blicken sogar 100 Jahre in die Zukunft.
Gleichzeitig kann ein Leitbild erstellt werden. Also eine generelle Idee von Beziehungen, Verhaltensweisen miteinander und eine Beschreibung der (gewünschten) Unternehmenskultur.

Die Vision und das Leitbild bilden dann die Basis für eine Strategie, wie diese weitreichenden Ziele erreicht werden.
Hierzu gehört das definieren von Zielvorgaben für Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter. Was aber oftmals fehlt ist die Vernetzung dieser Ziele.
Auf Vorstandsebene mag es vielleicht schon konkurrierende Ziele geben, diese sind aber so abstrakt, dass man die Auswirkungen der Detaillierung dieser Ziele nicht bemerkt.
Geht man allerdings auf die Ebene eines Mitarbeiters, werden die Ziele des Vorstands in immer kleinere Häppchen zerlegt. Wenn möglich wollen wir eine Kennzahl, an der ich meinen Mitarbeiter messen kann.
Dumm nur, wenn der Mitarbeiter sein Ziel erreicht, sagen wir Kosteneinsparungen beim Lieferanten, in einem anderen Bereich (zum Beispiel Lager) ein weiterer Mitarbeiter eingestellt werden muss, um die neu beschafften Teile aufgrund der Qualitätsmengel zu selektieren und dann noch von der großen Palette in kleine handliche Kisten für die Montage umzupacken.

Dies ist nur ein Beispiel. Es gibt in einem Unternehmen tausend andere:

der Vertrieb will schnellen Zugriff auf die Ware, die Logistik will die Bestände senken
der Planer soll jedes Jahr 3% Ratio bringen, dies lohnt sich aber nur im ersten Halbjahr, da sonst alle Einsparungen nur zur Hälfte berechnet werden, weswegen er mögliche Verbesserungen am Produkt oder Prozess ins nächste Jahr verschiebt
die Qualität will eine ausgereifte Maschine auf den Markt bringen, der Produktmanager und Vertrieb drängen aber auf Einhaltung des Verkaufsstarts.

Wir müssen weg davon, dass individuelle Ziele nur von Abteilungszielen abgeleitet werden, sondern müssen beginnen des gesamten Wertstrom zu betrachten, um Hand in Hand das Unternehmen als ganzes weiter zu bringen.

Ich weiß, wie es in meinem Bereich abläuft

In letzter Zeit höre ich immer wieder diesen Satz:

„Ich weiß doch, wie es in meinem Bereich funktioniert“

Und jedes Mal kommt dieser von einem Meister / Abteilungsleiter, der mehr als 60% seiner Arbeitszeit im Büro oder Besprechungen verbringt, anstatt vor Ort zu sein.

In Wirklichkeit ist doch das einzige, dass wir „wissen“, wie es laufen soll, aber nicht, wie es tatsächlich im Bereich abläuft.
Dieses Wissen haben nur die Mitarbeiter und die Teamleiter, die tagtäglich in dem genannten Bereich arbeiten. Jeder andere, sei er auch noch so oft in diesem Bereich vor Ort, kriegt nur einen Teil der Abläufe mit.

Ich würde mir wünschen, dass uns allen zwei Sachen klar werden:

1. Nur meine „direkten“ Mitarbeiter, wissen wirklich wie es in einem Bereich oder Prozess abläuft und wir müssen sie möglichst dazu kriegen uns dies wahrheits- und detailgetreu zu schildern.

2. Wir liegen in 50% aller Fälle falsch mit unserer Meinung.