Leadership Archives - Seite 2 von 6 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

LL013 – Lean Lernen 013 – Interview mit Dr. Mario Buchinger

In dieser Episode des Lean Lernen Podcast interviewe ich Dr. Mario Buchinger. Er ist Kaizen-Trainer mit langjähriger Erfahrung im Bereich Kaizen und Lean und konnte während seiner Ausbildungszeit direkt von japanischen Trainern an der Quelle lernen.

Im Podcast besprechen wir:

Dr. Buchingers Werdegang zum Kaizen-Experten
Die Missverständnisse im Zusammenhang mit Kaizen
Ist die Coaching-Kata nur eine Methode?
Was ist hoshin kanri?

Links:

http://www.buchingerkuduz.com/

https://www.xing.com/profile/Mario_Buchinger2

http://sehen-lernen.com/lean-stammtisch-stuttgart/

Bücher:

Taiichi Ohno – Das Toyota Produktionssystem

Taiichi Ohno – Workplace Management

Masaaki Imai – Kaizen

Masaaki Imai – Gemba Kaizen

Womack und Jones – Die zweite Revolution in der Autoindustrie

Womack und Jones – Lean Thinking

Womack und Jones – Lean Solutions

5S mit 5 Tipps erfolgreich Einführen

5S ist häufig der erste Schritt, den Unternehmen tun, wenn sie sich entschlossen haben mit Lean/Kaizen/KVP zu beginnen.

Ob dies der richtige Schritt ist oder nicht, wird gerne und häufig unter sogenannten Experten diskutiert. Auf der einen Seite bringt es nichts mit einem 5S Programm anzufangen, wenn die Probleme, die der Kunde mit dem Unternehmen hat, in einem ganz anderem Bereich liegen.

So sagen einige Anwender: „Was bringt es, wenn ich eine saubere Werkshalle habe, der Kunde aber aufgrund langer Wartezeiten trotzdem zur Konkurrenz geht?“

Dieser Einwand ist sicherlich berechtigt und zeigt auch das von mir favorisierte Lean-Denken in Kundenproblemen. Ein Unternehmen bzw. ein Bereichsverantwortlicher sollte sich immer Gedanken machen, was für Probleme seine internen und externen Kunden mit ihm haben und versuchen dieses Problem mittels einer wissenschaftlichen Problemlösungsmethode (PDCA) anzugehen.

5S ist die Grundlage um Verschwendung zu sehen

Verschwendungs Tafel

Auf der anderen Seite ist 5S mit die Grundlage für alle weiteren Schritte in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ohne stabile Prozesse können Verbesserungen nicht funktionieren und 5S dient der Schaffung dieser Stabilität. In einem aufgeräumten und sauberen Bereich, fallen Abweichungen vom Standard schneller auf und bieten somit die Möglichkeit Probleme frühzeitig zu erkennen und abstellen zu können.

So fällt in einem chaotischem Bereich überhaupt nicht auf, dass das Material für den dringenden Kundenauftrag schon seit mehreren Tagen zur Bearbeitung wartet, da es einfach irgendwo hingestellt wurde und in der Zwischenzeit weitere Aufträge dazugekommen sind, die davor oder auf das Material gestellt wurden.

Hier hilft 5S indem es für jedes Material einen definierten Stellplatz gibt, der klar gekennzeichnet ist und durch eine einfach Konstruktion so gestaltet wurde, dass immer der aktuelle/älteste Auftrag zur Bearbeitung ansteht, alle weiteren Aufträge reihen sich dahinter ein.

5 Schritte zur Erfolgreichen Einführung von 5S

Im Folgenden möchte ich dir 5 Tipps auf den Weg mitgeben, wie du 5S auch in deinem Bereich erfolgreich einführst.

Fange klein an

Es ist nicht ratsam 5S gleich in der gesamten Firma einführen zu wollen (außer du führst eine sehr kleine Firma), da die Menge an Problemen dich sonst erschlagen wird. Hier empfiehlt es sich einen kleinen Bereich auszuwählen und dort einen 5S Workshop durchzuführen. Am besten ist, du nimmst dir den schlimmsten Bereich im Zusammenhang mit Ordnung und Sauberkeit vor, da man hier die größten Veränderungen sehen kann und die Erfolge dann plakativ die Möglichkeiten von 5S aufzeigen.

Trainieren

Zu Beginn des 5S Workshops solltest du allen Anwesenden (mindestens das Team des Bereiches und der Meister/Abteilungsleiter) einen Überblick über die Ziele des Unternehmens geben und wie die 5S Aktivitäten in diese Ziele mitreinspielen. Nutze die Gelegenheit nochmals die Unternehmensvision zu kommunizieren und zu betonen, dass sich das Unternehmen der kontinuierlichen Verbesserung verschrieben hat. Anschließend solltest du einen Überblick über die 7 Verschwendungsarten geben, klar machen warum diese die Unternehmensvision negativ beeinflussen und wie du sie mit den 5 Schritten von 5S bekämpfen kannst.

Commitment der Führungkräfte generieren

Die Führungskräfte des betroffenen Bereiches, genauso wie deren Vorgesetzte müssen die Idee hinter 5S verstanden haben und sich selbst dazu verpflichtet haben dieses Vorgehen zu unterstützen. Dies heißt nicht nachher über 5S zu lästern und selber Vorbild zu sein. Es bringt nichts, wenn die Mitarbeiter das Büro nach 5S Gesichtspunkten überarbeitet haben und auf dem Schreibtisch des Chefs finden sich vor lauter Zetteln und Akten die Maus und Tastatur nicht mehr. Ebenso muss den Führungskräften klar sein, dass sie die einmal geschaffenen Standards tagtäglich einfordern müssen und jede Abweichung hinterfragen müssen. 5S ist kein einmaliges Event.

5S zum Teil des Ganzen machen

5S ist eine super Methode, um einen schnellen Erfolg in einem Bereich zu erzielen und das Gefühl, das sich am Ende eines Workshops einstellt ist absolut befreiend. Jeder kennt es, wenn er zum Frühjahresputz mal so richtig ausmistet und sich darüber freut den ganzen alten Plunder losgeworden zu sein. Doch wie schon in der Einleitung beschrieben ist 5S nur ein Werkzeug im Gesamtsystem von Lean/Kaizen/KVP. 5S macht Verschwendung nur leichter sichtbar, doch in den seltensten Fällen liegt die Ursache in der Unordnung, sondern in vorgelagerten Prozessen, die mittels PDCA angegangen werden müssen. Ich habe schon viele Unternehmen kennen gelernt, die sich mit 5S verkünstelt haben und jahrelang 5S machten und nichts anderes, da sie „Angst“ vor dem nächsten Schritt hatten.

Aber am Ende ist ordentliche und saubere Verschwendung immernoch Verschwendung!

Auditieren, auditieren und verbessern

Wie bereits unter Punkt 3 beschrieben, ist 5S kein einmaliges Projekt, das ich nach Beendigung des Workshops abhaken kann. Es geht vielmehr bei jedem aber vor allem bei den Führungskräften eine Sensibilisierung für Verschwendung zu schaffen. Deshalb ist es extrem wichtig einen Plan zu haben, wie der geschaffene Standard gehalten und verbessert werden kann. Hierzu eignen sich Checklisten sehr gut, die es dem Team und den Führungskräften ermöglichen den Bereich regelmäßig zu auditieren und zu bewerten. In regelmäßigen Diskussionen zu den Ergebnissen sollten Probleme angesprochen werden und Möglichkeiten für Verbesserungen aufgezeigt werden.

5S ist eine der einfachsten Methoden und dennoch eine der wichtigsten. Sie hilft dir und deinem Team Verschwendung zu erkennen, Prozesse zu stabilisieren und somit die Möglichkeit für Verbesserung zu schaffen. Wichtig ist dabei, dass du 5S nicht als einmaliges „Putz-Tool“ ansiehst, sondern als eine Art Training für die Einhaltung von Standards und das Erkennen von Verschwendung – eben Sehen Lernen.

Du willst Materialfluss? Halbiere deine Regale!

Ein Produktionssystem im Lean-Sinne besteht aus zwei Säulen. Just-In-Time und Jidoka. Just-In-Time vereinigt alle Elemente, die es dem Unternehmen ermöglichen einen schnellen Auftrags- und Materialfluss durch das Unternehmen zu erzeugen. Jidoka wiederum beschreibt alle Elemente, die sicherstellen, dass dieser Materialfluss fehlerfrei durch das Unternehmen fließt bzw. Abweichungen schnell entdeckt werden.

Lean Produktion System

Wie in einigen anderen Artikeln bereits beschrieben, haben wir für unseren Materialfluss die Vision, Null-Bestand in der Montage vorzuhalten – also nur das für den Auftrag benötigte Material bereitzustellen – bei einer Wiederbeschaffungszeit von einer Stunde und einem Pitch von einer halben Stunde. Ein Pitch steht hierbei für ein mehrfaches der Taktzeit. So kann die Taktzeit für eine Maschine zum Beispiel bei ca. 1 Minute liegen. Da wir die Fertigware in Paletten befördern, ist der Pitch das Mehrfache der Fertigware, die in eine Fertigwaren-Palette reinpassen, so zum Beispiel 30 Minuten. Auf diese 30 Minuten werden alle Prozesse, wie Bestell- und Anlieferzeiten angepasst.

Viele Kräfte – keine einheitliche Richtung

Um dieses Ziel zu erreichen, laufen bei uns viele Aktivitäten in den unterschiedlichsten Bereichen der Produktion. Was dabei auffällt, ist, dass Veränderungen unterschiedlich schnell statt finden.

Was meine ich damit? Nun Veränderungen, die zwar notwendig sind, um unser Ziel zu erreichen, aber hinter denen keine Dringlichkeit steht, brauchen länger als Projekte mit einer festen Deadline. So haben wir unsere Vision schon seit einigen Jahren etabliert und sind von einem Materialbestand von einem Tag in der Montage auf zwei Stunden gekommen. Als wir diese zwei Stunden erreicht hatten, trat eine Phase der Stabilisierung ein, die nun schon, trotz aller Bemühungen weiter zu machen, ein bis zwei Jahre andauert.

Der Materialfluss in der verschwendungsfreien fließenden Fabrik

Nun haben wir beschlossen unser Werkslayout neu zu gestalten und Produktionsflächen stärker zu verdichten. Dies führte dazu, dass wir nicht mehr so viel Platz für Material zur Verfügung hatten und uns überlegen mussten, wie wir mit der neu zur Verfügung stehenden Fläche auskommen würden. Da wir alle seit langem die Vision im Kopf hatten, waren wir uns relativ schnell einig, dass man diese Veränderung als Chance sehen müsse, um einen großen Schritt zu tun und von zwei Stunden Material in der Montage hin zu einem kontinuierlichen Materialfluss aus dem Lager in die Montage zu kommen.

Da diese Veränderung mit einem endgültigen Abschlusstermin versehen wurde, da ein Werksteil verkauft werden sollte, konnten die unterschiedlichen Kräfte im Unternehmen auf dieses eine Veränderungsprojekt konzentriert werden und wir sind auf dem besten Wege das Ziel zu erreichen.

Der Materialfluss wird schlank – das Lager zieht um

Ein Teilprojekt in diesem Zusammenhang war der Umzug unseres Kommissionierlagers – auch PickZone genannt. Dieser Bereich sollte zukünftig näher an die Montage liegen. Dies ermöglicht uns einen kontinuierlichen Materialfluss vom Wareneingang übers Lager in die Montage, ohne große kreuzende Materialflüsse.

Foto des alten Kommissionierbereiches

Im Zuge dieses Teilprojektes haben wir beschlossen, unsere Regale, die aus der Auflösung eines anderen Standortes stammten und damals nicht für ein Kommissionierlager gedacht waren, zu halbieren. Dies hatte auch zur Folge, dass wir die Kapazität unseres Lagers halbieren würden und das Material nun nicht mehr so lange in diesem Lager liegen würde können und zum nächsten Schritt fließen müsste.

Die alteingesessenen Lagerarbeiter waren schockiert. „Wir haben so schön hohe Hallen und nutzen den Platz dann gar nicht!“ – „Wohin soll dann das ganze Material, das wir da oben lagern?“ Bis zuletzt, nachdem wir die Regale aufgebaut hatten, kamen solche Kommentare. Die Mitarbeiter in dem betroffenen Lagerbereich allerdings empfanden die Veränderung als sehr angenehm. Wir haben beim Umzug darauf geachtet, die Regale mit Durchlaufrahmen zu versehen und die Befüll- und Entnahmeseiten voneinander zu trennen. So war es nun möglich das Material innerhalb der vorgegebenen Zeit zu entnehmen, da man sich nicht mehr mit den Befüllern im Weg stand.

Foto der neuen Durchlaufrahmen im Kommissionierbereich

Der größte Vorteil, der durch die Kürzung der Regale entstand, war, dass wir keinen Stapler mehr im Bereich benötigten. Früher konnten die Mitarbeiter im Kommissioniergang teilweise nicht arbeiten, da dort mit dem Stapler ein- oder ausgelagert wurde. Da wir nun keine hohen Regale mehr nutzten, brauchten wir auch den Stapler nicht mehr und die Mitarbeiter konnten sicher und vor allem ohne zu Warten arbeiten.

Die Umsetzungsgeschwindigkeit macht den Unterschied

Was beeindruckend am kompletten Umzug war, war die Geschwindigkeit in der dieses Projekt angegangen wurde. Während wir früher mit mehreren Planern genau geplant hätten, wie die neuen Prozesse ablaufen sollten, ein Layout erstellt hätten, in dem der Standort eines jeden Regals haarklein definiert worden wäre und für die gesamte Planung ca. ein halbes Jahr gebraucht hätten, benötigten wir für unseren Umzug ca. 2 Monate.

Was war der Unterschied?

Wir hatten einen klaren Endtermin, der uns zwang den Umzug innerhalb eines extrem kurzen Zeitraums zu bewerkstelligen.

Anstatt auf externe Planer zurück zu greifen, haben wir die Planung im Team mit den Mitarbeitern im Prozess gemacht. So haben wir zum Beispiel Hallenlayouts ausgedruckt und mit maßstäblich erstellten Bausteinen für Regale, Fahrwege beklebt und so etc. verschiedene Alternativen durchgespielt. Dadurch war es auch möglich, schnell Konsens über das „ideale“ Layout herzustellen. Hierbei half uns wiederum die Vision mit ihren Eckpfeilern des schnellen Materialflusses. Uns war klar, dass der Kommissionierbereich auf Schnelligkeit ausgelegt werden müsse und somit keine Stapler mehr im Bereich fahren dürften.

Sobald dieser Grundstein gelegt war, gingen die Planungen im Team weiter, was zu tun wäre, um den Umzug zu bewerkstelligen. Auch hier war dank der gemeinsamen Planung schnell ein Übereinkommen geschaffen, wer, was, bis wann zu tun hätte und wir konnten unseren Termin zum Umzug auf ein Wochenende terminieren, das uns sogar noch Luft bis zur endülgtigen Deadline brachte.

Was für Lehren ziehe ich aus unserer Aktion?

1.) Wenn keine zwingenden Gründe vorliegen, ist es schwer Veränderung zu gestalten. Deswegen musst du dafür sorgen, dass allen Beteiligten die Not zur Veränderung klar wird.

2.) Das gemeinsame Planen und das Einbeziehen der Mitarbeiter in einer sehr frühen Planungsphase brachte durch das bessere gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand eine Dynamik in den Veränderungsprozess, der uns ermöglichte vor der Deadline fertig zu werden.

3.) Das gemeinsame Verständnis für den Soll-Zustand erübrigte eine bis ins Detail festgelegte Planung. Durch das gemeinsame Ziel, reagierten alle Beteiligten immer im Sinne des Ganzen, wenn Probleme auftraten.

4.) Spaß bei der Arbeit und das gemeinsame Erfolge feiern, ist extrem wichtig, um den Mitarbeitern zu zeigen, was sie alles geschafft haben und so den Schwung aus der Veränderung mitzunehmen.

Lean ist NICHT …

Der Begriff Lean entstammt einem Zeitungsartikel von John Krafcik „The Triumph of the Lean Production System.“ Seit dieser Zeit hat der Begriff viele Veränderungen erfahren und leider ist bei vielen das ein oder andere falsch angekommen. Deshalb möchte ich euch heute 10 Dinge aufzeigen, die Lean nicht ist.

1. Bei Lean geht es nicht um die Werkzeuge

Was bedeutet Lean (by Ivan Vicencio)

Nicht die Werkzeuge lösen das Problem, sondern die Menschen, die mit den Werkzeugen arbeiten. Wie Toyota immer wieder sagt, ist der Mensch das Wichtigste im gesamten System. Diese Einstellung macht auch das Zitat: „Wir bauen keine Autos, wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Die Wirksamkeit der Lean Werkzeuge ist mannigfaltig dokumentiert worden und dennoch haben es nicht alle Firmen geschafft, die gewünschten Erfolge mit den Lean Werkzeugen zu erreichen. Dies liegt aber nicht an den Werkzeugen, sondern an der Einstellung zum Menschen, der die Werkzeuge einsetzt. Hat er die erforderliche Ausbildung im Einsatz der Werkzeuge? Weiß er warum die Werkzeuge eingesetzt werden? Kann er selber entscheiden, welches Werkzeug das richtige für das Problem ist? Kennt er die Vision des Unternehmens, damit er die richtigen Probleme löst? All dies sind Punkte, die bei vielen Unternehmen fehlen.

2. Bei Lean geht es nicht nur um die Produktion

Klar, der Begriff Lean wurde zunächst im Produktionsumfeld verwendet. Der oben aufgeführte Artikel beschreibt klar ein Lean Produktionssystem und auch viele der darauf folgenden Bücher und Veröffentlichungen bezogen sich auf die Produktion. Dies liegt daran, dass die sichtbaren Werkzeuge für die Forscher zunächst in der Produktion vorkamen. Erst mit einem tieferen Verständnis der Denkweisen hinter Lean, wie zum Beispiel Kaizen, wurde den Beobachtern klar, dass Lean im gesamten Unternehmen verankert ist. So gibt es die gleichen Denkweisen von schnellem Fluss und schnellen und kontinuierlichem Lernen auch in der Auftragsabwicklung und der Entwicklung. Neuerdings haben Autoren wie Eric Ries Lean auch für die Unternehmensgründung entdeckt und so den Bereich der Lean StartUps ins Leben gerufen.

3. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Technik

Meine Kollegen wissen, dass ich mit einem ganz bestimmten ERP System auf Kriegsfuß stehe. Es gibt Situationen, wo ich am liebsten eine Schere nehmen würde und die Leitungen zu den Servern kappen würde. So zum Beispiel, wenn ich gesagt bekomme, dass man ein Produkt nicht fertigen werde, obwohl der Supermarkt leer ist, weil im „System“ ja keine Bedarfe für die nächsten zwei Wochen vorhanden seien. Den Leuten vor Ort fällt dann überhaupt nicht auf, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischaffen. Vielleicht ist der Kanban-Puffer zu groß? Sollten wir die Lose reduzieren, damit wir schneller auf die Bedarfe reagieren können? Oder sollten wir das Teil generell nur auftragsbezogen fertigen? Es geht bei Lean aber nicht darum die Technik an sich nicht einzusetzen. Es geht vielmehr darum sie richtig einzusetzen. So sehe auch ich die Vorteile des ERP Systems als unternehmensweite Datenbank, mit der man zum Beispiel wunderbar die Kanbankreisläufe zwischen Quellen und Senken steuern kann. Man darf es nur nicht zur Planung verwenden. Das gleiche gilt für Anlagen. Natürlich machen automatisierte Maschinen Sinn. Nur sollte man diese so gestalten, dass sich diese flexibel an die Bedarfe anpassen können. Sonst gerät man schnell unter Druck, dass eine Anlage für drei Schichten ausgelegt ist und man diese auch so betreibt, obwohl keine Kundenaufträge da sind, nur weil das Controlling einem sonst vorrechnet, dass sich da Anlage sonst gar nicht lohnen würde.

4. Bei Lean geht es nicht um Kostenreduzierung

In einem Lean Unternehmen geht es darum mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Kaizen immer bessere Wege zu finden, wie man den Kundenwert generiert. Wie werden wir schneller oder brauchen weniger Ressourcen? Hierbei wird man automatisch günstiger. Worum es aber nicht geht, sind Insellösungen. Das klassische Rechnungswesen treibt uns dazu Bereiche als kleine Königreiche zu sehen, die sich einzeln verbessern müssen. Dass es dabei auch zu Kriegen zwischen den Königreichen kommt, ist ganz normal. In einem Lean Unternehmen werden Verbesserungen über den kompletten Wertstrom hin getrieben. So, dass sich das Gesamtunternehmen verbessert und nicht nur einzelne Teilbereiche.

5. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung

Was wirklich? Das habe ich aber auf jedem Lean Seminar gelernt?! Jeder Berater sagt mir, dass wir Verschwendung bekämpfen müssen!

Bei Lean geht es in Wahrheit um Wert. Wie gestaltet man als Unternehmen die Prozesse so, dass so viel Kundenwert wie möglich generiert wird. Die Verschwendungsarten sind nur ein Hilfsmittel. Für viele ist es einfacher Verschwendung zu erkennen als den Kundenwert. Doch durch die Fokussierung auf Verschwendung tun sich viele Unternehmen schwer die Lean-Konzepte auch außerhalb der Produktion anzuwenden. Sie suchen nach den gleichen Verschwendungsarten im Bürobereich. Dabei geht es da gar nicht (oder zumindest nicht nur) um zu hohe Bestände im Büromittelschrank. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das ist die entscheidende Frage. Mit dieser Frage, kommt man auch im Admin und Entwicklungsbereich weiter.

6. Bei Lean geht es nicht um WENIGER

Eine Zeit lang was Lean das Synonym für Entlassungen. Auch heute hört man noch die Aussage einiger Vorstände, dass man das Unternehmen schlanker aufstellen müsse und deshalb einige Zwischen-Ebenen streichen würde. Denn indirekte Arbeit sei nicht wert schöpfend. Diese Entscheidung obliegt allerdings dem Kunden und nicht dem Management. Bei Lean geht es nicht darum, dass Mitarbeiter gekündigt werden, oder dass diese einfach nur schneller arbeiten müssten. Vielmehr geht es darum, die vielen kleinen Probleme, die im Alltag auftauchen, abzustellen und dadurch effizienter Arbeiten zu können. Wenn Mitarbeiter wegen fehlendem Material oder stillstehenden Maschinen (dazu zählen auch Kopierer) warten müssen, so ist das Verschwendung. Dies nachhaltig abzustellen, macht das Gesamtunternehmen produktiver.

7. Bei Lean geht es nicht nur um die untersten Ebenen

Viele Lean Werkzeuge konzentrieren sich auf Prozesse direkt am Shopfloor, also dort, wo die Werterstellung geschieht. Leider wird deshalb Lean von vielen Managern als eine Methode die untersten Schichten im Unternehmen besser zu steuern missinterpretiert. Lean fängt aber an der Unternehmensspitze an. Lean ist eine ganzheitliche Philosophie ein Unternehmen zu führen. Es geht nicht um Shopfloormanagement, Kanban und 5S, sondern den Kundenwert und diesen möglichst effizient zu erzeugen. Um dies zu erreichen nutzt die Lean Führungskraft die Lean Prinzipien: Genchi Genbutsu, Herausforderung, Kaizen, Teamwork und Respekt. Diese Einstellung zieht sich vom Top Management bis zum Mitarbeiter an der Fertigungslinie hindurch, über Abteilungs- und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg.

8. Bei Lean geht es nicht um KEINE Bestände

Jeder, der Lean anwendet, weiß, dass Bestände eines der deutlichsten Anzeichen für Verschwendung im Prozess sind. „Wir müssen einen Puffer vorhalten, weil die Logistik das Material immer zu spät bringt,“ ist eine Aussage, die man zum Beispiel häufig hört. Die Bestände sind also ein Anzeichen, dass der Prozess nicht passt. Es geht bei Lean auch nicht darum, diese Bestände komplett zu eliminieren. Es geht eher darum, die richtigen Bestände zur richtigen Zeit am richtigen Platz. So macht ein Enderzeugnis-Lager durchaus Sinn, um die Produktion nivelliert ablaufen lassen zu können.

9. Bei Lean geht es nicht um starre Prozesse

Viele Menschen denken bei Lean Methoden wie 5S und Standardisierte Arbeit an starre Prozesse, die die Mitarbeiter zu Robotern machen. Solche Methoden setzen tatsächlich auf Disziplin und die Einhaltung der getroffenen Standards. Was aber häufig vergessen wird, ist, dass die Methoden dafür da sind, um Abweichungen und Probleme aufzuzeigen. So können dann alle Beteiligten über das Problem beraten und es dauerhaft abstellen. Wichtig ist, dass im Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur vorhanden ist. Das bedeutet, dass Fehler als Möglichkeit angesehen werden, um einen Prozess zu verbessern. Wenn man dies den Mitarbeitern klar macht, so werden auch sie einsehen, dass das Einhalten von Standards wichtig ist.

10. Bei Lean geht es nicht um ein Projekt

Häufig wird von Lean Implementierung gesprochen. Generell ist zu Begrüßen, wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt „Lean einzuführen.“ Nur sollten Führungskräfte dies als Beginn einer Reise ansehen und nicht als Projekt, mit definierten Startpunkt, Meilensteinen und Endpunkt. Vielmehr ist es eine Wanderung mit steilen Hängen, unpassierbaren Wegen und Rückschlägen. Du wirst einige Dinge mehr als einmal versuchen müssen, bis du sie so eingeführt hast, wie du wolltest. Zu Beginn kann man eine Projektstruktur aufsetzen, mit Projektteams und Zwischenzielen. Allerdings solltest du bereit sein, deinen Projektplan häufiger anzupassen als du es von einem gewöhnlichen Projekt gewohnt bist.

Die Post muss weg – 5 Vorschläge um Change voranzutreiben

Beim Lean Stammtisch vergangene Woche, haben wir häufig darüber geredet, wie man Mitarbeiter und Kollegen dazu bringt, einen Change Prozess zu unterstützen.

Jeder, der in einem Unternehmen oder einer Organisation arbeitet, weiß, dass Veränderung nicht einfach ist. Häufig begegnen uns aus einer Vielzahl von Gründen Widerstände. Obwohl wir immer versuchen, ein positives Ergebnis durch die Veränderung zu erzielen, wird der Change als negativ empfunden. Um deinen Plan zur Akzeptanz zu führen, solltest du möglichst alle Ängste, Widerstände und negativen Gefühle antizipieren und überwinden.

Mir hat geholfen zu verstehen, dass es Betroffenen wichtig ist Teil der Veränderung zu sein. Auch wenn die Richtung der Veränderung klar und unumstößlich ist, tut es den Betroffenen gut in kleinen Bereichen Optionen zu haben und diese selber bestimmen zu können. Sie fühlen sich dann eher als Teil des Wandels, statt nur als Spielfigur im großen Spiel.

Change kann nicht am Menschen geschehen, er muss mit den Menschen geschehen

Veränderungen müssen zusammen erstellt werden. Jeder sollte sagen können, wie die Veränderung seiner Meinung nach durchgeführt werden sollte. Immerhin ist es ihr Job und ihr Leben, dass du ändern möchtest. Lass sie einen Teil der Kontrolle im Veränderungsprozess haben. Wenn du bereit bist eine offene Kommunikation zu gewähren, wirst du viele tolle Ideen hören, die dich in deinen Planungen weiterbringen. Wenn du diese Ideen aufgreifst, wirst du engagierte Mitarbeiter ernten.

Die Post muss weg

Ein Beispiel hierzu. Das komplette Layout unserer Lagerhallen wird in den kommenden Wochen verändert werden, um einen besseren Materialfluß zu gewährleisten. Hierfür haben wir in einigen Runden ein grobes Konzept erstellt, wo welcher Lagertyp, der Wareneingang und Fahrwege hinkommen sollen. Diesen Plan haben wir verabschiedet und daraufhin die Mitarbeiter über die Änderungen informiert. Wir haben natürlich vorher schon intensiv mit den Mitarbeitern über die Gründe der Veränderung diskutiert, so dass diese vom ersten Moment informiert waren, dass sich etwas ändern wird und auch im Laufe der Planungen, was sich ändern wird. Dennoch haben wir am Ende der ersten Planungsphase eine Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter gemacht.

Unsere Post

In dieser Info-Runde habe ich den Mitarbeitern das grobe Layout vorgestellt und gesagt, dass wir für die einzelnen Bereiche auf ihre Expertise angewiesen seien und ich auf sie zukommen würde, sobald es in die Feinplanung gehen würde.

Natürlich gab es einige kritische Fragen zu einigen der Entscheidungen – so haben wir uns zum Beispiel entschieden, Lagerregal mit einer höhe von 5-6 m auf 2.20 m zu kappen, so dass man diese auch ohne Stapler bedienen kann. Diese Entscheidung ist für einen „klassischen Logistiker“ ein Graus 😉

Als ich eines Tages an unserem Postverteilungszentrum in der Nähe des Wareneingangs vorbei ging, sprach mich der Mitarbeiter dort an. Wir hatten entschieden, den Wareneingang in eine andere Halle zu verlegen. Bei dieser Gelegenheit sollte „die Post“ auch gleich mit in diese Halle. Der Mitarbeiter machte mich darauf aufmerksam, dass die meisten Paketdienste aber über eine ganz andere Rampe liefern würden. Diese Rampe befindet sich in der alten Halle. Er hatte sich auch gleich – auf Basis unserer Gorbplanung – ausgedacht, wo denn in der alten Halle noch Platz sei. So dass er seine Abläufe in der Post optimieren könnte und niemanden behindern würde. Auf diese Weise haben wir zum Einen, einen unnötigen Umzug eingespart, die Abläufe optimiert und auch das Engagement des Mitarbeiters gesteigert, der jetzt gerade selbstverantwortlich seinen neuen Bereich ausplant.

Wie du Widerstände reduzieren kannst

Hier sind ein paar Vorschläge, wie du Widerstand gegen Veränderungen reduzieren kannst:

Vorschlag 1: Mitarbeiter Teil der Veränderung werden lassen

Es gibt die unterschiedlichsten Gründe, warum Menschen gegen Veränderungen sind. Eine dieser ist Angst. Viele Leute spielen vor ihrem inneren Auge die schlimmsten „Was wäre wenn“-Szenarien durch, wenn ihnen eine neue Idee vorgeschlagen wird. Sie haben Angst vor der Ungewissheit. Lade die Menschen ein, die Veränderung im Detail mit dir gemeinsam zu planen, so dass sie sich ein besseres Bild der Zukunft machen können und ihre eigenen Ideen und Wünsche miteinbringen können.

Vorschlag 2: Man kann nicht zu viel informieren

Halte deine Mitarbeiter auf dem Laufenden. Du solltest so viel wie möglich über die anstehenden Veränderungen und den Resultaten aus diesen Veränderungen kommunizieren. Deiner Mitarbeiter sind auf dich angewiesen, dass du alle Informationen weiterleitest. Einer der wichtigsten Gründe, warum Menschen Veränderungen kritisch gegenüber stehen, ist Angst vor dem Unbekannten. Wenn du mit den Mitarbeitern kommunizierst und sie informiert hälst, wird sich diese Angst ein wenig legen.

Vorschlag 3: Zerkleiner den Change in verdauliche Portionen

Wenn es möglich ist, solltest du den Change in kleine Brocken zerkleinern und diese allmählich einführen. Dies erleichtert es den Mitarbeitern sich an die Veränderungen zu gewöhnen. Du kannst deine Mitarbeiter auch dazu ermutigen dir bei der Planung und Umsetzung zu helfen. So könnt ihr gemeinsam Schritt für Schritt in eine neue Zukunft gehen.

Vorschlag 4: Beantworte die „Was ist für mich drin?“-Frage

Dieser Vorschlag ähnelt dem Vorschlag 1. Generell sind Menschen bereit Veränderung anzunehmen, wenn sie einen persönlichen Vorteil sehen. Bei Mitarbeitern, die bei der Ermittlung der Vorteile der Veränderung beteiligt sind, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie dieser widerstehen. Unterstütze deine Mitarbeiter bei der Identifizierung, was die Veränderung für sie bringt.

Vorschlag 5: Gebt den Mitarbeitern das Kommando

Wenn Mitarbeiter damit beginnen, sich über die Vorteile des gewünschten Change Szenarios Gedanken zu machen, solltest du ihnen die Möglichkeit bieten, die Schritte zu kontrollieren, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Teilnehmer in Change-Workshops haben bestätigt, dass die Kontrolle die sie über den Veränderungsprozess hatten, ihre Angst und den Stress reduzierten und die eigene Umsetzung die Motivation erhöhte bei der Veränderung teilzunehmen.

Ein Change-Prozess sollte eng geführt werden. Die Mitarbeiter sollten ein wichtiger Bestandteil dieses Prozesses sein, so verhinderst du die Angst vor Veränderung und erzeugst Bereitschaft sich auf das Abenteuer einzulassen. Wenn Mitarbeiter anfangen, sich mit den Veränderungen zu identifizieren und verstehen, dass diese nicht zu ihrem Nachteil sind und sie diese auch noch positiv beeinflussen können, steigt ihr Engagement und ihre Bereitschaft auch weiterhin am Change im Unternehmen mitzuarbeiten.

Die 3 magischen Fragen des Gemba Walks

Gerne wird Lean auf die Eliminierung der 7 Verschwendungsarten reduziert. Leider führt dies häufig zum Selbstzweck. Es geht nicht darum Überproduktion oder Bestände zu verringern, sondern handfeste Business-Probleme zu beseitigen, um auf diese Weise so effizient wie möglich den Kundenwunsch zu erfüllen. Die Verschwendungsarten sind für mich Symptome von schlechten Prozessen, wir müssen somit an die Ursache dieser Symtpome ran und diese verbessern.

Dies ist aber häufig das Schwierigste für einen Neuling im Bereich Lean (und teilweise auch für altgediente Lean Thinker). Während Verschwendung nach einigem Training leicht zu erkennen ist, so fällt es vielen schwer die Ursachen für diese Verschwendung im Prozess zu erkennen. Hier gilt wieder: Sehen Lernen!

Gemba Walking Trail

Ein Möglichkeit seine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren sind Gemba Walks.

Gemba steht im japanischen für „der Platz, an dem es tatsächlich passiert.“ Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von „Experten“ zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.

Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.

Worauf muss ich beim Gemba Walk nun achten?

Auf diese Frage gibt es unzählige Antworten. Sucht man im Internet nach Gemba Walks findet man mehrere gute Quellen (siehe Unten), die einem mehrere Fragen und Punkte an die Hand geben, auf die man achten sollte.

Welchen Standard haben wir?
Wie gut kennen die Mitarbeiter den Standard?
Wie gut arbeiten wir im Vergleich zum Standard?
Warum erreichen wir den Standard nicht?
Was können wir augenblicklich tun, um den Standard zu erreichen?
Wie können wir Abweichungen besser sichtbar machen?
Warten Mitarbeiter auf Material?
Liegt mehr Material im System als notwendig?
Woher weiß ich, wie viel Material vorhanden sein darf?
Haben wir defekte Teile? Woran erkenne ich defekte Teile?
Gibt es einen Eskalationsprozess bei defekten Teilen?
Nutzen Mitarbeiter alle Hilfsmittel? Warum nicht?
Funktionieren die Maschinen wie beschrieben?
Sind die Arbeitsstandards auf dem aktuellen Stand?
Werden Sicherheitsmaßnahmen eingehalten?

Wie du siehst gibt es eine riesige Anzahl an Fragen, die man sich bei einem Gemba Walk stellen kann. Jeder dieser aufgeführten Fragen ist richtig und wichtig. Nur solltest du jetzt nicht anfangen, dir eine Checkliste zu entwerfen, auf der alle der Fragen draufstehen, um dann damit in die Produktion oder deinen jeweiligen Gemba zu gehen und die Fragen eine nach der anderen abzuhaken.

Wofür der Gemba Walk gut ist

Vielmehr musst du dir vergegenwärtigen wofür du den Gemba Walk machst. Du willst den Ablauf deiner Prozesse besser verstehen und den Problemen in diesen Prozessen auf den Grund gehen. Daher sind bei jedem Gemba Walk nur drei Fragen relevant:

Was sollte passieren?
Was passiert wirklich?
Erkläre!

Was sollte passieren? Ist eine andere Form der KATA-Frage: Wie ist der Zielzustand? Ist für den Bereich ein klar definierter Standard vorhanden? Ist klar beschrieben, wie der Bereich auszusehen hat? Wer hat was, wann und womit zu tun? Häufig fehlt es in den meisten Unternehmen schon daran. Es ist nicht klar ersichtlich, wie Prozesse ablaufen sollten. Meistens „wissen“ es die Mitarbeiter, doch für einen Außenstehenden und sogar den Bereichsleiter ist es schon schwieriger zu erkennen, ob noch alles im grünen Bereich ist, oder am man sich auf eine Abweichung vom Soll-Prozess zubewegt.

Was passiert wirklich, oder wie lautet der aktuelle Zustand? Kann man Abweichungen vom Soll-Zustand klar erkennen? Sehe ich den aktuellen Stand eines Prozesses? Kann ich auf einen Blick sehen, wo wir uns gerade befinden und wenn wir vom Soll-Prozess abweichen, warum?

Wichtig hierbei sind Visualisierungen und häufige schnelle Regelkreise. Es reicht nicht aus einmal am Tag über bestimmte Kennzahlen zu schauen, wenn ich einen kurz-zyklischen Prozess von wenigen Minuten habe und sofort eingreifen muss. Das wäre wie Autofahren und dabei durch den Rückspiegel zu schauen.

Erkläre! Dies ist der Punkt an dem es interessant wird. Suche dir ein Problem aus, welches du entdeckt hast, nehme die verantwortliche Person hinzu und gehe einen Problemlösungszirkel durch. Ist das Problem weniger kompliziert, so nutze die 5W Methodik (5 mal Warum fragen), um auf die Ursache zu kommen. Ist das Problem komplizierter so beginne mit einem Ishikawa-Diagramm und arbeite die einzelnen Vermutungen mit 5W ab. Bist du an der Ursache angelangt, so führe ein Experiment mittels PDCA durch und dokumentieren den Erfolg. Sollte das Problem behoben sein, so hast du einen neuen Standard geschaffen, den es zu dokumentieren und visualisieren gilt.

Lege vorher deine Priorität fest

Du solltest vor deinem Gemba Walk festlegen mit was für einer Priorität du den Gemba Walk machen möchtest. Achtest du auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die Abläufe in einer Montagezelle, die Materialbereitstellung durch die Logistik oder die Sauberkeit und Wartung der Maschinen? Gehe mit den vorgestellten Fragen nach Soll- und Ist-Zustand in den Bereich und suche nach Abweichungen vom Standard.

Quellen:

http://www.arashi-innovation.com/de/gemba-walk/

http://gitachud.hubpages.com/hub/gemba-walk-checklist-genchi-genbutsu

http://michelbaudin.com/2012/08/06/what-to-look-for-on-a-gemba-walk/

https://kaizeninstituteindia.wordpress.com/2013/09/24/do-more-with-less/

Gemba Walk Questions from Tom Curtis

How to Do a Gemba Walk from Michael Bremer

Nemawashi – Warum die Schildkröte schneller ist als der Hase

Eines Tages als die Schildkröte vor sich hin kroch, kam der Hase entlang gehüpft. Als er die Schildkröte so langsam dahin trotten sah, begann er sie zu verspotten. „Schau dir das an, wie langsam du bist! Du würdest einem Verfolger ja nie entkommen.“

„Das brauche ich ja auch nicht und in einem Rennen würde ich dich allemal schlagen,“ antwortete die Schildkröte. Der Hase wollte sich diese Gelegenheit allen zu zeigen wie schnell er ist, nicht entgehen lassen.

Am Tag des Wettrennens begaben sich also beide an den Start. Der Hase gab der Schildkröte sogar noch einen 5 minütigen Vorsprung, um dann in großen Sprüngen schnell an ihr vorbei zu ziehen und schon bald hatte er einen großen Vorsprung.

Kurz vor dem Ziel hatte der Hase so einen großen Vorsprung, dass er sich ins Gras fallen lies, um sich auszuruhen. Seine Aufholjagd hatte ihn doch sehr erschöpft. Prompt schlief er auf dem gemütlichen Gras ein.

Erst das Jubeln der Menge im Ziel weckte ihn und voller erschrecken musste er feststellen, dass die langsame Schildkröte ihn geschlagen hatte, da sie langsam aber unbeirrbar dem Ziel entgegen gekrochen ist.

Schildkröte (copyright by sitesyrup)

Diese Geschichte haben wahrscheinlich die meisten Lean Thinker schon einmal gehört. Sie wird gerne in Verbindung mit den Vorteilen einer geglätteten Produktion erzählt. Ich möchte euch heute ein anderes Konzept mit der gleichen Denkweise vorstellen: Nemawashi

Die Definition von Nemawashi

Nemawashi heißt wörtlich übersetzt: um die Wurzeln gehen. Etwas freier könnte man sagen: Die Wurzeln eines Baumes freilegen, um diesen umzupflanzen.

Nemawashi ist in der japanischen Kultur eine Methode den Boden für wichtige Entscheidungen zu bereiten. Die Grundidee ist, Entscheidungen langsam zu erarbeiten und dabei alle möglichen Optionen zu betrachten. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, schnell und entschlossen zu handeln.

Hätte ich eine Stunde um ein Problem zu lösen, so würde ich 55 Minuten dafür aufwenden es zu verstehen und 5 Minuten, um eine Lösung zu finden. – Albert Einstein

Häufig hören wir von Nemawashi im Kontext mit Hoshin Kanri (policy deployment oder Zielentfaltungsprozess). Hoshin Kanri ist eine auf Zahlen, Daten, Fakten beruhende Methode um Unternehmensziele zu gestalten und zu verfolgen. Nemawashi ist hierbei keine Methode sondern ein besonderes Management-Verhalten.

In Unternehmen werden Entscheidungen häufig von Managementebenen getroffen, die weit ab von der Realität des Shopfloors sind und teilweise die Probleme des Unternehmens gar nicht richtig kennen. Sie handeln rein Zahlen basiert. Die Meinung und vor allem das Wissen der Experten am Shopfloor interessiert sie gar nicht. Wenn die Umsetzung ihrer Idee dann ins Stocken gerät, wundern sie sich und schimpfen über den geringen Veränderungswillen ihrer Organisation.

Die Betroffenen zu Beteiligten machen

Ich weiß, das gibt einen Euro in das Phrasen-Schwein. Wie häufig haben wir diesen Satz schon gehört. Es spricht sich so schnell aus und jeder meint ihn auch so, nur schaffen es die wenigsten den Worten auch Taten folgen zu lassen. Um dies zu erreichen kann folgende Vorgehensweise helfen:

Erstelle einen Projekt-Bogen, auf dem die Grundzüge des Projektes beschrieben werden. Wie stellt sich unsere IST-Situation dar? Was sind die Ursachen unseres Problems oder der Abweichung vom SOLL? Welche Kosten verursacht unsere jetzige Vorgehensweise? Was könnten mögliche Maßnahmen zur Abstellung sein? Am besten verwendest du hierfür das A3-Format.

Nehme das Blatt und gehe zu den Betroffenen. Gehe zu jeder von der Veränderung betroffenen Person und stelle ihr deine Überlegungen vor. Berufe kein Meeting ein, in dem jeder etwas sagen soll, sondern rede wirklich mit jeder Person persönlich. Frage sie, ob du den IST-Zustand und die Ursachen treffend beschrieben hast oder ob es aus ihrer Sicht noch weitere Aspekte gibt, die man berücksichtigen muss. Sei bereit aufkommenden Einwänden zuzuhören und nutze die Chance um Lean Prinzipien zu lehre. Aber widerstehe der Versuchung deinen Entwurf zu rechtfertigen.

Editiere deinen ersten Entwurf. Beim Diskutieren mit den Entscheidungsträgern und Leuten vor Ort solltest du dir viele Notizen gemacht haben. Diese gilt es nun in den A3-Bogen einzuarbeiten, um dann wieder zu den Beteiligten zu gehen und deren Einverständnis abzuholen. Es ist hilfreich deinen Original-Entwurf aufzubewahren, um darin den Prozess des Nemawashi deutlich zu machen und den Leuten zu zeigen, dass deren Ansichten berücksichtigt wurden. Es geht hierbei weniger um schöne, managementtauglich Unterlagen, sondern um den Prozess der Entstehung und die Visualisierung dessen. Tip: Deswegen solltest du immer mit Papier und Bleistift arbeiten und nicht mit dem PC.

Berufe ein Meeting ein, um zu entscheiden. Dieses Meeting sollte innerhalb einer Stunde erledigt sein, inklusive aller Fragen und Klärungen, die eventuell nötig sein sollten. Alle der Beteiligten sollten durch den Prozess des Nemawashi bereits Kenntnis über den aktuellen Stand deines A3’s haben und somit schnell zustimmen können.

Effektivität vor Effizienz

Wenn du während des Lesens dieser Vorgehensweise gedacht hast, dass das ja sehr sehr aufwendig sei und man doch alles viel schneller in einem Meeting erledigen könnte, dann bist du in die gleiche Falle wie der Hase aus der Geschichte oben gegangen.

Klar ist es möglich ein Meeting einzuberufen, um ein Projekt zu besprechen und abzusegnen. Aber seien wir mal ehrlich, welches Meeting, vor allem mit wichtigen Entscheidern, dauert nur kurz und bleibt sachlich? Irgendwann geht man auseinander und keiner weiß was er zu tun hat, bzw. der Projektleiter wird mit zusätzlichen Aufgaben zur Klärung von irgendwelchen Streitfragen beauftragt – und von der Umsetzung der Entscheidung bist du dann noch meilenweit entfernt.

Hättest du dich an den Nemawashi-Prozess gehalten, hättest du zwar im Vornhinein deutlich mehr Zeit aufwenden müssen, um alle Beteiligten abzuholen, aber du hättest alle Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidung beisammen und du hättest ein gemeinsames Verständnis aller Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiter vor Ort für das Problem geschaffen. Es ist ja nicht gerade unüblich, dass eine Führungskraft glaubt, dass ein Prozess in Ihrem Bereich so laufe, obwohl dies schon seit längerem nicht mehr der Fall ist.

Die Vorteile von Nemawashi

Meiner Meinung nach hat Nemawashi folgende Vorteile:

Ein besseres Verständnis aller Beteiligten (aller Hierarchie-Ebenen) der IST-Situation, da bestehende Annahmen hinterfragt werden und Ursachen gemeinsam erarbeitet werden,
Die Verantwortung für das Projekt nicht rein beim Projektleiter, sondern auch bei den Beteiligten, da sie aktiv bei der Gestaltung der Planung einbezogen wurden. Die Leute werden das, was sie geschaffen haben, auch unterstützen,
(Unnütze) Zeit in Meetings wird reduziert und in (werthaltige) Zeit im Nemawashi Prozess umgewandelt

Nemawashi ist Teil der Plan-Phase eines PDCA Zykluses. Die benötigte zeit hängt vom Umfang des Projektes ab. Ein Nemawashi für den Hoshin Kanri Prozess wird sicherlich länger dauern, als für den Umzug einer Maschine von einem Platz auf einen anderen.

Bei deinen ersten Versuchen wirst du sicherlich auf einige Hindernisse stoßen und komisch angeschaut werden, wenn du mit einem Blatt Papier immer und immer wieder auftauchst, um die Meinung der Beteiligten Personen einzuholen. Aber glaub mir, wenn sich die ersten Erfolge einstellen (seien wir ehrlich, dies wird erst nach den ersten 3-4 Projekten der Fall sein), dann werden andere anfangen, dieses Konzept von dir zu übernehmen und du kannst wirklich mit Fug und Recht von dir behaupten, dass du Betroffene zu Beteiligten gemacht hast.

Change to Kaizen als App und im Web

An diesem Quellen Freitag möchte ich euch das große Spektrum meiner Freunde von der Learning Factory, deren Blog ich auch sehr empfehle, vorstellen und vor allem die Allianz „Change to Kaizen“

Fabrik im Seminarraum

Zunächst steht die Learning Factory natürlich für die „Fabrik im Seminarraum“ zu der ich an verschiedenen Stellen schon etwas geschrieben habe. Ich kenne wirklich viele Planspiele, die einem die

Wertstrom der Fabrik im Seminarraum

Prinzipien des Lean Managements beibringen wollen, aber keine Simulation, die ich kenne, ist so gut, wie die Fabrik im Seminarraum. Das liegt meiner Meinung nach hauptsächlich an dem offenen Konzept der Simulation. Es wird einem eben nicht vorgegeben, dass man jetzt Kanban einführen sollte und die Arbeitsplätze mit 5S standardisieren. Vielmehr lernen die Teilnehmer Verschwendung zu sehen und sich selber Maßnahmen gegen diese Verschwendung auszudenken. Wirklich empfehlenswert.

LeanCert

Als mein Freund Ralf Volkmer auf Bernd Albrecht und mich mit der Idee zu LeanCert zukam, waren wir sofort begeistert. Endlich mal eine Lean Schulung von Praktikern für Praktiker. Wir waren uns schnell einig, dass das Konzept darauf abzielen sollte den Mitarbeitern die nötigen Hilfsmittel und vor allem Denkweisen an die Hand zu geben, den Kaizen Prozess selber treiben zu können. Genau wie in der Fabrik im Seminarraum ist uns wichtig keine Patentlösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeitern die kritische Denkweise beizubringen, dass sie ihre Probleme selber lösen können, auch ohne Berater. Gleichzeitig unterstützt das LeanCert den Change zum Kaizen, indem es den Führungskräften aufzeigt, was für ein Potential in ihren Mitarbeitern steckt und ihnen klar macht, dass sie keine Berater brauchen, sondern auf ihre Mitarbeiter vertrauen können.

Verschwendungs Tafel

Symposium Change to Kaizen

Über das Symposium Change to Kaizen habe ich ja schon wirklich häufig geschrieben, da es natürlich eine meiner Lieblingsveranstaltungen im Lean Bereich ist und ein fester Termin im Jahr. Die Atmosphäre ist deutlich lockerer als vielen anderen Veranstaltungen, wo sich nur „wichtige Manager“ und Selbstdarsteller tummeln. Hier geht es um Tipps von Praktikern für Praktiker. Waren die ersten Symposien noch stark „beraterlastig“ entwickelte sich das Symposium immer mehr zu einer Plattform, wo sich Praktiker austauschen können. Auch für das Jahr 2015 hat sich das Team der Learning Factory neue Ideen ausgedacht, um diesen Austausch stärker zu fokussieren und den Teilnehmern noch mehr Benefit im Sinne von praktischer Wissensvermittlung bieten zu können.

Wer sich die vergangenen Beiträge der letzten Symposien anschauen möchte, dem empfehle ich die App zu Change to Kaizen.

Der Webcast Lean Transformation

Wie ich bereits beschrieben habe, bietet der Webcast Lean Transformation eine tolle Geschichte mit einigen interessanten Anregungen, wie ein Change zum Kaizen erzielt werden kann.

Raceplan

Seit diesem Jahr bietet die Learning Factory in Kooperation mit MMCT eine neue Simulation Raceplan an, die sich hauptsächlich an Führungskräfte richtet, die mehr über sich selbst und ihre Rolle im Change Prozess erfahren wollen.

Führungsstile Raceplan

Ich bin gespannt auf diese neue Art des Führungskräftetraining und werde von meinen eigenen Eindrücken bald im Sehen Lernen Blog berichten.

Change to Kaizen Allianz

Wie ihr seht hat sich die Learning Factory viel vorgenommen und schon viel erreicht. Wie ich es schon einmal gesagt habe, finde ich das Konzept der Learning Factory die Ideen des Change Management mit der Kaizen Denkweise zu kombinieren genial. Meiner Meinung schafft man nur so einen nachhaltigen Wechsel zu einem lernenden, effizienten Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern. Auch deswegen bin ich wirklich froh ein Teil der Allianz Change to Kaizen sein zu dürfen, mit weiteren tollen Kollegen wie Bernd Albrecht von LeanThinkersNet, Ulrich Hinsen vom ManagementRadio, Angela Reeg-Muller vom Lust-auf-Lean Blog und vielen mehr.

Die ersten Schritte in der Logistik als Lean Coach

Nun bin ich also wie letzte Woche beschrieben seit September in unserer Logistik-Abteilung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuständig. Um herauszufinden welche Probleme am wichtigsten sind, habe ich gleich zu beginn versucht mit so vielen Betroffenen wie möglich zu reden.

Wie sieht uns unser Kunde?

Das heißt, dass ich natürlich vor dem Wechsel mit meinem Abteilungs- und Bereichsleiter deren Vorstellungen bezüglich der Entwicklung der Abteilung geklärt habe. Genauso habe ich mit den Kundenabteilungen der Logistik gesprochen, um deren Probleme und Wünsche an die Logistik zu kennen und zu signalisieren, dass wir diese Wünsche ernst nehmen. Diese Gespräche vermittelten mir ein relativ klares Bild von dem Außenbild „meiner“ Abteilung und den Wünschen meiner Kunden.

Was für Probleme haben die Mitarbeiter?

Als nächstes war es natürlich wichtig die Probleme der Mitarbeiter der Logistik kennen zu lernen und ihnen das Außenbild unserer Abteilung zu spiegeln. Hier kam es mir entgegen, dass mein Abteilungsleiter eine längere Einarbeitungszeit direkt am Shopfloor befürwortete. So habe ich gleich in meiner ersten Woche tageweise in den verschiedenen Bereichen unserer Abteilung aktiv mitgearbeitet, hierzu sogar meinen Staplerführerschein gemacht. Dies ermöglichte es mir einen direkten Draht zu den Mitarbeitern zu entwickeln und ihre Probleme besser verstehen zu können.

Eine Lean Führungskraft, die die Prozesse der Mitarbeiter genau kennt hat meiner Meinung nach einen ganz anderen Blickwinkel auf die Probleme der Mitarbeiter und kann in Diskussionen mit ihnen einen ganz anderen Standpunkt einnehmen. Das häufig gehörte: „Das kann doch nicht so schwer sein, jetzt macht es halt einfach,“ ist ja zugegebenermaßen ziemlich einfach als Führungskraft zu sagen, aber lässt die Mitarbeiter demotiviert im Regen stehen.

Wenn die Lean Führungskraft den Prozess aus eigener Erfahrung genau kennt, kann sie besser einschätzen was möglich ist und was nicht. Dies soll nicht heißen, dass man sich keine herausfordernden Ziele setzen soll, die vielleicht sogar unmöglich erscheinen. Vielmehr heißt das, dass die Führungskraft durch ihr besseres Verständnis der Prozesses den Mitarbeitern besser aufzeigen kann, wie sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickeln kann.

Grundlegende Standards fehlten

Nach dieser Einarbeitungsphase war es mir leichter möglich einige kleine Veränderungen anzustoßen. Von den Gesprächen mit unseren Kunden war mir klar, dass wir als Logistik zwar zu 95% einen sehr guten Job machen, die Auswirkungen von Schlechtleistungen aber häufig zu Bandstillständen und somit zu hohen Kosten führen.

Um zu verstehen, wo die Probleme in unserem System liegen habe ich beschlossen, jeder Störungsmeldung persönlich auf den Grund zu gehen. Ich gab somit den Teamleitern der Montage meine Werks-Handynummer mit dem Hinweis mich bei jeder durch uns verursachten Störung anzurufen. Zu Beginn herrschte eine anfängliche Skepsis unter den Teamleitern, immerhin hatte man ihnen schon häufig versprochen, dass die Probleme mit der Logistik behoben würden.

Als sie aber nach einer gewissen Zeit erkannten, dass ich mich erstens um eine schnelle Lösung ihres Problems kümmerte und zweitens an den Ursachen der Probleme arbeitete und somit die Anzahl der Störungen reduzierte, kamen die Anrufe häufiger und die Aussagen wurden detaillierter.

Wie gesagt, hatten wir schon früher versucht Probleme in der Logistik abzustellen, leider verliefen diese Bemühungen häufig im Sande, da die Führungskräfte nicht den notwendigen Willen hatten, dem Problem wirklich auf den Grund zu gehen. Meistens bügelten sie Fehler damit ab, dass das Personal halt nicht gut ausgebildet sei und keine Lust hätte richtig zu arbeiten. Ein Zitat ist mir dabei besonders im Kopf geblieben: „Schau dir doch mal die Mitarbeiter an, mit denen ich das alles schaffen soll!“

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

Es ist der Prozess, nicht der Mensch

Während ich den Ursachen der Störungen also nachging, stellte ich aber immer häufiger fest, dass es – wie von mir vermutet – nicht an den Mitarbeitern lag, sondern an unseren Prozessen und unseren Hilfsmitteln, die wir den Mitarbeitern zur Verfügung stellten. Dies fängt damit an, dass neue Mitarbeiter keine wirkliche Unterweisung über ihre Tätigkeit erhielten. Es existieren bis heute keine aktuellen Einlernpläne oder Qualifikationsmatrizen. Zudem stehen auf einigen unserer Kanban veraltete Daten, oder die Regale aus denen die Mitarbeiter der Logistik Material entnehmen sind falsch beschriftet. Wie soll da selbst der motivierteste Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen.

Das witzige / tragische an der ganzen Geschichte ist, dass genau die Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter schimpfen, für die Erstellung und Aufrechterhaltung dieses Systems verantwortlich sind. Momentan arbeite ich gerade mit diesen Führungskräften an der Erarbeitung solcher grundlegender Standards und versuche gleichzeitig herauszufinden, warum sie diese Aufgabe nicht schon früher erledigten. Denn auch hier glaube ich, dass es das System ist, in dem meine Führungskräfte arbeiten müssen, dass sie daran hindert ihr Bestes zu geben und nicht die Führungskräfte selbst.

Eine Lean Vision muss her

Viele der Leser dieses Blogs zeigen sich nicht nur an allgemeinen Themen zum Thema Lean interessiert, sondern ganz besonders an meinen persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld. Ich hoffe, dass meine Erfahrungen dir ein wenig weiterhelfen, falls du selber ähnliche Probleme erfährst und würde mir wünschen, dass solche Posts mit meinen eigenen Erfahrungen zum Austausch unter Lean Thinkern anstacheln.

Seit September letzten Jahres arbeite ich in einer neuen Position. Vorher war ich als Industrial Engineer für die Montageplanung verantwortlich, also für die Gestaltung eines optimalen Prozesses zur Herstellung unserer Produkte. Diese Tätigkeit war sehr techniklastig, dennoch ergaben sich auch da viele Schnittstellen zu den Mitarbeitern vor Ort in der Ausgestaltung des Gesamtsystems außerhalb der eigentlichen Montagezelle.

Nun arbeite ich wie gesagt seit September 2014 in der Logistik. Meine Aufgabe ist es hier die Bestrebungen in Richtung Lean stärker voranzutreiben und zudem Projekte durchzuführen. Heißt, ich arbeite in einer Zwitterfunktion als Führungskräfte-Coach was die Lean Denkweise angeht und als Projektleiter für Optimierungsprojekte.

In Zukunft werde ich häufiger über die Fortschritte in unserem Bereich berichten, doch möchte ich euch heute kurz unsere Lean Vision aufzeigen und in der nächsten Folge wo wir heute stehen.

Unsere Lean Vision

Das Logo der Vision 0130

Seit dem Jahr 2012 arbeiten wir im Produktions- und Logistikbereich an unserer Vision 0130. Diese drei Zahlen stehen für

0 Bestand in der Montage

1 Stunde Wiederbeschaffungszeit

30 Minütiger Anlieferungszyklus

Diese drei Werte sind die Schlagwörter unserer Vision für unser zukünftiges Produktionssystem. Um diese Vision umzusetzen, müssen viele Bausteine des Produktionssystem aufeinander abgestimmt werden, sodass ein reibungsloser und synchroner Materialfluss vom Kundenauftragseingang bis zur Auslieferung erzielt werden kann.

Wie kamen wir zu dieser Vision

In unserem Unternehmen kamen Verbesserungen häufig in Wellen. Das heißt nicht, dass wir nicht an das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung glauben, sondern viel mehr, dass unsere Ressourcen, die diese Veränderungen treiben begrenzt waren und deshalb immer fokussiert gearbeitet werden musste. Wir haben uns deswegen zunächst rein auf die Optimierung eines Montagesystems konzentriert und aus diesen Bemühungen heraus, sind dann Anforderungen an die Logistik entstanden. Somit hat sich, nachdem das Optimierungsprojekt in der Montage abgeschlossen war, das Kaizen-Team an die erforderlichen Verbesserungen in der Logistik gemacht.

Es wurde irgendwann klar, dass die Aufgaben für das Kaizen-Team immer zahlreicher wurden und wir es nicht schafften unsere Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene mitzunehmen und für die Themen zu begeistern.

So entschloss sich die Bereichsleitung für Produktion und Logistik dazu, die Verbesserungsbestrebungen breiter aufzustellen und die Mitarbeiter vor Ort stärker zu fordern und hierzu auch zu fördern. Die Rolle der versierten Verbesserer sollte sich von Umsetzern in Coaches entwickeln.

Wo stehen wir überhaupt?

Doch zunächst einmal musste ein gemeinsames Verständnis her, wo wir stehen und wo wir hinwollen. Hierzu wurde ein Workshop gestaltet, in dem wir gemeinsam mit vielen Führungskräften einen IST-Wertstrom aufnahmen und aus den Beobachtungen heraus und dem Wissen (bzw. Ahnen) um künftige Anforderungen an das Unternehmen und dadurch an das Produktionssystem einen Soll-Wertstrom erstellten.

Dieser Wertstrom erbrachte dann nicht nur die drei bereits genannten Kennzahlen, sondern weitere Anforderungen, wie eine „staplerfreie Fabrik“, „papierloser Material- und Informationsfluss“ oder „Anliefergebinde = Montagegebinde“.

Die Lean Vision schafft Klarheit

Nachdem wir diese Vision miteinander erstellt hatten, bekam man endlich ein Gefühl davon, dass alle in die gleiche Richtung laufen und jeder einzelne Mitarbeiter hatte etwas verlässliches, auf das er sich beziehen konnte. In Diskussionen hörte man dann häufig:

„Das ist aber nicht visionskonform,“ oder „Wenn wir das machen, kommen wir der Vision einen großen Schritt näher, auch wenn es schwierig ist.“

Manchmal gefiel dies den Führungskräften natürlich nicht, aber für mich war das ein wirklich gutes Zeichen, dass unsere Mitarbeiter unsere Vision verstanden hatten und diese mittragen wollten. Gleichzeitig hatten wir es auf diese Weise geschafft, eine Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu kreieren, die es der Lähmschicht (dem mittleren Management) nicht ermöglichte weiterhin als Bremser zu agieren. Der Druck kam nun von Oben UND Unten.

Weißt Du wo Du stehst?

Die Vision 0130 ist immer noch aktuell und wir arbeiten weiterhin hart an deren Erreichung. Den 30 minütigen Anlieferzyklus haben wir mittlerweile erreicht und setzen zum nächsten Sprung bei den Beständen an. Genau aus diesem Grunde bin ich aus der Tätigkeit eines Fertigungsplaners in die Rolle eines Prozessoptimierers / Coaches gewechselt, um die Mitarbeiter in der Logistik bei der Erreichung dieser Ziele zu unterstützen.

Eine gemeinsame Vision zu haben hat sich bei allen Schwierigkeiten und Diskussionen auf dem Weg bewährt und ich kann es nur jedem empfehlen, sich die Zeit zu nehmen um zu erörtern wo man steht und wohin man möchte.

Ich würde mich freuen, wenn du in den Kommentaren oder auf unserer Facebook-Seite von Sehen Lernen deine Erfahrungen mit Visionen und langfristigen Zielen teilst.