Johann Anders, Autor bei Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Thinker Lars Vollmer

Update: Dieser Artikel erschien im Jahr 2012, wurde aber im November 2014 komplett neu überarbeitet, um die letzten Erscheinungen im Leben von Lars Vollmer zu berücksichtigen.

Schon ist wieder Freitag.
Nach einer interessanten Woche, mit vielen neuen Erkenntnissen, möchte ich zum Abschluss wieder einen sehr guten Blog vorstellen:

http://www.lars-vollmer.com/

Lars Vollmer ist Gründer der Lean-Umsetzungsberatung Vollmer&Scheffczyk und schreibt in seinem Blog über verschiedene Themen, wie Lean, Komplexität etc.
Besonders spannend finde ich die Beiträge über die eigene Beratungsfirma und deren Entlohnungssystem, dass nach den Intrinsify Prinzip arbeitet.
Ebenfalls sehr lesenswert ist die Serie „30 Wege, um Lean Management in ein Desaster zu führen“ und leider sieht man genau dieses Verhalten so häufig.

UPDATE:

Es ist schon über zwei Jahre her, dass ich über Lars Vollmer geschrieben habe. In dieser Zeit hat sich viel getan und ich möchte euch die neuen spannenden Entwicklungen kurz näher bringen.

Schon vor längerer Zeit veröffentlichte Lars eine Audio-CD zum Thema Umsetzung in Organisationen und warum das ein Widerspruch ist: Wissen ist gut. Aber erst Machen macht besser!

Letztes Jahr brachte er dann den gelungenen Business-Roman Wirf den Frosch heraus. In dem es um eine Führungskraft geht, die nach dem Kauf des Unternehmens durch chinesische Investoren die verschiedenen Kulturen vereinen muss und andererseits das Unternehmens schlank und schlagkräftig auf die Zukunft ausrichten muss und dabei gegen allerlei Widerstände zu kämpfen hat. Für Freunde von Wirtschafts-Romanen eine super Empfehlung.

Da man Lars Vollmer fast einen unruhigen Geist bescheinigen kann, erschien dieses Jahr bereits das nächste Buch mit dem Titel Wrong Turn – Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen. In diesem „Schmankerl“ legt Lars Vollmer dem Leser nahe, dass die Modelle, die wir im Studium der Betriebswirtschaftslehre oder der Business Administration überholt sind und zeigt auf amüsante Art und Weise auf, wohin uns diese Denkweisen in einer komplexen Welt von heute führen. Es ist ein sehr humorvoll geschriebenes Buch, doch wird dem Leser hier eine wahrhaft wichtige Lektion erteilt. Die Führungskraft, die die Lehren dieses Buches vollends zu verstehen vermag, wird für die Zukunft seines Jobs gut gerüstet sein.

Um die Aussagen des Buches Wrong Turn noch ein wenig zu verbreiten und besser zu erklären, hat Lars Vollmer einen Vlog (Video Blog) auf Youtube mit dem Titel „Vollmers GedankenGänge“ erstellt. Hier erzählt der Autor auf Spaziergängen durch verschiedene Städte und seine „anscheinende Lieblingsstadt New York“ aus seiner Erfahrung als Berater im Umfeld von Unternehmen, die mit der gestiegenen Komplexität nicht mehr klar kommen. Die folgen erscheinen meisten wöchentlich und ich kann sie nur jedem wärmstens ans Herz legen.

Hier die erste Episode als Kostprobe:

Kann man zu viel Lean?

Wie gestern besprochen, will ich heute auf die Frage „Kann man zu viel Lean machen“ eingehen.

Um diese Frage zu beantworten, muss erstmal geklärt werden was Lean denn ausmacht.
Wer Lean als:

Just-In-Time
Kanban
5S
Standards
TPM
etc.

sieht. Dem kann ich sagen: Ja man kann zu viel Lean!

Wer Lean als eine Philosophie ansieht, die das Unternehmen nach den Wünschen des Kunden ausrichtet, daraus eine Strategie ableitet und implementiert (hoshin) und anhand der Strategie den Einsatz der Methoden (Just-In-Time) und Werkzeuge (Kanban) festlegt. Dem sei gesagt:

Man kann NIE zu viel Lean machen!

Es ist doch am Ende egal wie man es nennt. Lean, Kaizen, KVP, WCM (world class manufacturing), TPS etc. Es geht doch einzig darum, die Kundenbedürfnisse zu verstehen und seine eigenen Prozesse im Unternehmen darauf abzustimmen.
Lebenslanges lernen gilt auch für Unternehmen…..Kanban ist kein Allheilmittel. So ist doch auch Toyota – in den Bereichen, wo es nötig war – weg vom klassischen Kanban, wo jedes Teil am Arbeitsplatz vorhanden ist, zur Just-In-Sequenz Bereitstellung umgestiegen.

Es heißt deshalb, den Kunden verstehen, die eigene Situation verstehen, Augen nach neuen Methoden und Werkzeugen offen halten und diese gezielt auf die eigene Situation anwenden, um eine nachhaltige Verbesserung zu erreichen.

Kann man zu viel visualisieren?

Ich bin ein Freund des visuellen Managements.
Das heißt für mich, dass ich versuche Abläufe und Soll-Zustände so zu gestalten, dass sie sofort sichtbar werden bzw. die Abweichung von ihnen.

Die Lean (Zauber-)Methodenkiste bietet da das klassische 5S:
– seiri (sortiere)
– seiton (stelle hin)
– seiso (säubere)
– seiketsu (Sauberkeit einhalten)
– shukan (sich dran gewöhnen)

Wie gesagt, versuche ich vieles zur visualisieren: den optimalen Stellplatz unseres Routenzuges, damit der Fahrer beim Ausladen nicht so weit laufen muss oder die maximale Höhe zur Beladung von Paletten, damit diese ins Hochregal Lager passen und auch meine persönlichen Aufgaben (siehe auch „personalKanban“ hierzu in einem späteren Bericht mehr).

Jedenfalls hatte ich letztens eine Diskussion, ob das nicht zu viel wird? Die Leute „wüssten“ ja schließlich, wie sie arbeiten sollen.
Meine Ansicht hierzu ist, dass ein Standard oder Prozessablauf für jeden so sichtbar und klar verständlich sein sollte, dass er nicht „wissen“ muss, wie der Standard ist, weil er es SOFORT sieht.
Natürlich schätze ich hierbei das Wissen der Mitarbeiter und zwar indem ich den Standard mit ihnen zusammen und auf ihre Anregungen hin erstelle und visualisiere.
Vor allem die neuen Mitarbeiter wissen diese Methode zu schätzen.

Natürlich gibt es auch in dieser Hinsicht Extreme. So habe ich in den USA einen Werkleiter kennen lernen dürfen, der sogar 5S auf seinem Schreibtisch praktiziert hat, mit Schattenrissen und Beschriftung des Telefons.

Meine Regel hierfür: Solange es mir / dem Mitarbeiter mehr nützt, als das es ihn in seiner Arbeit hindert, kann es nur von Vorteil sein.

Auf die Frage „Kann man zu viel Lean?“ gehe ich morgen ein…….

Schlechte Schulungen mit/durch PowerPoint

Und schon wieder habe ich stundenlang tolle Animationen auf bunte Powerpointfolien gemalt, um meine angehende Zuhörerschaft bei meiner nächsten Schulung möglichst vom Einschlafen abzuhalten.

Woher kommt nur dieser Glaube, dass wir alles per PowerPoint vermitteln können?

In der Schule haben wir den Frontalunterricht des Lehrers doch auch gehasst und daraus kaum etwas mitgenommen. Warum glauben wir dann, nur weil wir eine anderes Medium benutzen, dass die Inhalte dann besser haften bleiben?

Da ich auf gute Kontakte zu pädagogisch ausgebildeten Fachkräften zurückgreifen kann, weiß ich mittlerweile, dass erstens ein Methodenwechsel viel hilfreicher beim Lernen ist und zweitens zwischen „lehreraktiven“ und „schüleraktiven“ Lernphasen hin und her gewechselt werden soll.

Also nicht nur der Power-Point Vortrag, sondern auch das Rollenspiel oder das Planspiel.

Manchmal ist es schwer dies umzusetzen (sowie bei meiner beschriebenen Präsentation), aber versuchen sollte man es immer……

Quellen Freitag: Die Firma Krauss GmbH & Co. KG

Heute möchte ich kurz auf eine Seite aufmerksam machen, die wie ich finde eine tolle Idee ist.

Auf den Seiten der Learning Factory wird eine Geschichte über das Unternehmen „Kraus GmbH & Co. KG“ geschrieben.

Dort kann in verschiedenen Episoden der Werdegang der Firma zu einer „Lean Firma“ verfolgt werden.

Wenn man sich erstmal in die Geschichte eingelesen hat, kann man es kaum abwarten, die nächste Episode zu lesen und wartet sehnsüchtig auf deren Erscheinen.

Ich denke es ist eine schöne Abwechslung und lehrreich noch dazu.

Lean = Bestände senken

in wie vielen Firmen herrscht dieses Verständnis von „Lean“ vor….:

Wir machen Lean, damit unsere Bestände sinken.

Klar, Kanban, Just-In-Time etc. sind tolle Werkzeuge, um definierte Bestände zu erreichen und die Effekte sind schnell sichtbar:

besserer Caschflow
weniger Bestände, somit mehr Platz
hierdurch eine bessere Flächenproduktivität, wenn der gewonnene Platz genutzt wird.

Doch wenn dies das Verständnis von Lean ist, dann wird man im Krisenfall schnell wieder zu alten Verhaltensmustern zurückfallen.

Warum?

Weil dann das wirkliche Prinzip hinter der Bestandssenkung nicht verstanden wurde.

Wenn meine Bestände sinken, so werden andere Probleme sichtbar, die mich daran hindern die Bestände weiter zu senken. Diese Probleme sind oftmals, Qualitätsprobleme (insbesondere Nacharbeit), Probleme der Anlagenverfügbarkeit oder auch Führungs- und Organisationsprobleme.

All diese Probleme bestanden schon vor der Bestandsabsenkung, wurden nur nicht als so dringend empfunden, weil man „drum rum“ arbeiten konnte. Problem hierbei ist nur, dass dieses „drum rum“ auch Kosten verursacht, die allerdings in den Weiten des Unternehmenscontrollings verloren gehen.

Droht meine Produktionslinie allerdings aufgrund der nun sichtbaren Probleme stehen zu bleiben, so pressieren diese deutlich mehr und das Management ist gezwungen diese anzugehen.

Es wird berichtet, dass in den Anfangszeiten des Toyota Production Systems (TPS) einer der Urväter Taiichi Ohno die sogenannte „Ono-Methode“ anwendete:

Nachdem in einer Kaizen-Aktion eine Ressourcenminderung erreicht wurde und der Prozess sich stabilisiert hatte, kam Taiichi Ohno und gab vor, nochmals 10% der Ressourcen abzuziehen, was ein entsetztes „O no!“ hervorrief.

Also Lean nicht der Bestände wegen anwenden! Sondern, um Probleme innerhalb der Organisation sichtbar zu machen!

Zuhören isch wichtiger als Schwätze…

In jeder Firma gibt es immer jemanden, der einem auf den ersten Blick verschlossen und mürrisch vorkommt.
Vielleicht musste man sich mit demjenigen sogar schon mal anlegen, da er nicht so wollte, wie man es selber gerne gemacht hätte.

Oftmals ist diese Person schon etwas älter und seit einer Ewigkeit dabei. Sein Lieblingsargument ist:

„Das haben wir schon gemacht, funktioniert nicht!“

Um mit solchen Leuten zusammen zu arbeiten, gibt es zwei Wege:
1.) Nicht um ihn kümmern. Ihm aus dem Weg gehen. Nicht auf sein ständiges Murren hören.
Mit dieser Methode hat man nen angenehmes Leben und lässt sich nicht „runter ziehen“.
Problem ist aber oft, das man wahrscheinlich irgendwann auf diesen Mitarbeiter angewiesen ist und dann steht man dumm da.

2.) Die Konfrontation suchen. Hierbei meine ich nicht, dass man sich jetzt gegenseitig die Köpfe einhauen muss (obwohl so ein reinigendes Gewitter auch mal sein muss), sondern, dass man aus seiner eigenen Komfortzone heraus kommt und in die Höhle des Löwen geht.

Hierbei gilt:
– sei offen
– sei freundlich
– und vor allem HÖRE ZU!

Ich habe mit dieser Vorgehensweise schon häufig die größten Überraschungen erlebt.
Dieser Mitarbeiter ist doch oftmals nicht ohne Grund so geworden. Meistens ist ihm über die Jahre einfach nicht ZUGEHÖRT worden und so hat er beschlossen nur noch „sein Ding“ durch zu ziehen und die anderen sollen ihn gefälligst in Ruhe lassen.

Wenn dann jemand kommt, der ihm aktiv zu hört. Seine Probleme versteht und dann – ganz wichtig – auch noch versucht mit ihm gemeinsam die Probleme zu beseitigen, dann blühen diese Personen regelrecht auf.

So ist es mir erst diese Woche wieder ergangen und es ist ein tolles Gefühl.
Der Mitarbeiter fühlt sich wertgeschätzt und ist dadurch auch bereit sein Wissen zu teilen und zu dem auch hilfreicher anderen gegenüber.

Also versuch es doch auch einmal:
– gehe hin
– sei offen
– sei freundlich
– HÖRE ZU

hier im Ländle heißt es so schön: Zuhören isch wichtiger als Schwätze!

Der "Standard-Keil"

Jeder Lean Thinker wird ihn kennen…..der „Standard-Keil“, der das PDCA Rad vom Herunterrollen von der Verbesserungsgeraden bewahrt.

In dieser Präsentation stellt Mike Rother die, meiner Meinung nach berechtigte, Frage auf, ob der Keil nicht auf der falschen Seite des Rades eingezeichnet wurde.

Retire the PDCA wedge from Association for Manufacturing Excellence

Leiten vs. Führen

nach einem sehr erholsamen Urlaub, sende ich allen ein herzliches „Hello again….“

Seit einiger Zeit versuchen wir in einem Bereich in unserem Werk ein tägliches Kaizen-Event durchzuführen.

Was heißt das? Wir treffen uns täglich für 10 Minuten mit einem festen Team in einem extra hierfür eingerichteten Stützpunkt.

An einigen Tagen der Woche nutzen wir die Zeit, um die Hindernisse aufzunehmen, die uns daran hindern unseren Zielzustand zu erreichen und von uns nicht direkt angegangen werden können, sondern durch Vorgesetzte aus dem Weg geräumt werden müssen.

An anderen Tagen versuchen wir die 10 Minuten zu nutzen und kleine Veränderungen in unserem eigenen Bereich durchzuführen, die uns helfen unseren Zielzustand zu erreichen.

Es ist unglaublich, was man mit einer Handvoll motivierten Leuten innerhalb von 10 Minuten für Veränderungen bewirken kann.

Was allerdings wir als Führungskräfte hierbei noch lernen müssen, ist der Unterschied zwischen Leiten und Führen. Für mich definiere ich die Begriffe folgendermaßen:

Leiten ist das vorgeben von Handlungen, Prozessen und Vorgehensweisen. Es ist ein wenig so wie eine Anleitung. Wenn du die Schritte 1 bis 10 genauso machst, wie ich sie dir sage, haste am Ende ein schönes Billy Regal stehen.

Das schöne an der Methode ist, dass sie schnell geht, wenn ganz klar ist, was wie gemacht werden muss.

Problem an der ganzen Geschichte ist, dass das WARUM dabei häufig unter den Tisch fällt. Und um einen Prozess immer wieder genauso durchzuführen ist das Verständnis weswegen ich ihn so durchführen muss ungemein wichtig. Ansonsten nehme ich irgendwann Abkürzungen.

Führen hingegen, definiere ich für mich persönlich als einen Prozess, in dem man den Betroffenen versucht klar zu machen, was für Auswirkungen sein Handeln hat, um dann mit ihm zusammen einen Prozess zu definieren, wie er seine Arbeit für ihn so sinnvoll wie möglich und den Kunden so befriedigend wie möglich durchführen kann. Hierbei ist es vor allem wichtig keine Lösungen vor zugeben, sondern durch ständiges Hinterfragen der Vorschläge des Mitarbeiters eine Führung (ähnlich wie Leitplanken) zu geben.

Dieses Vorgehen ist schwieriger, weil Zeit- und Nervenaufwendiger. Aber ich bin überzeugt, dass es auch nachhaltiger (ich weiß, es ist gerade ein Modewort) ist. Da der Mitarbeiter so die Hintergründe seiner Arbeit kennt, aber sich in den ihm gesetzten Grenzen frei bewegen darf.

Quellen Freitag

und schon wieder ist Quellen-Freitag!

Heute soll es um einige interessante Links und Artikel zum Thema Web 2.0 im Unternehmen gehen.

Zum einen kann ich da den Artikel „Wissen schlägt Macht“ im Harvard Business Manager vom November 2011 von Gesine Braun empfehlen. Hier wird die Anwendung eines Unternehmenswikis als Intranet mit all seinen Konsequenzen aufgezeigt.

Zum anderen gibt es auch Xing zahlreiche Diskussionen zum Thema Unternehmenswikis, z.B.: http://tinyurl.com/cgggly4

Als Abschluss noch ein Wiki zum Unternehmenswiki 😉
http://www.tschlotfeldt.de/elearning-wiki/Einf%C3%BChrung_von_Wikis_in_Unternehmen