Der Japan Tag beim LeanStammtisch Stuttgart

Auch wenn die unterschiedlichen Einflüsse, aus denen letztendlich Lean enstanden ist, wie etwa Training Within Industry (TWI), Total Quality Management (TQM), das amerikanische Supermarkt Prinzip (just-in-time), Sakichi Toyodas autonomer Webstuhl (jidoka), dem Flußkonzept nach Ford oder der Taktzeit nach Junkers, aus vielen Teilen der Welt stammen, so entsprang das ganzheitliche Management System, das wir heute als Lean Management bezeichnen, dem Toyota Produktion System und hat somit seinen Ursprung in Japan.

Seit jeher gibt es Diskussionen darüber, ob Lean nur in der japanischen Kultur funktionieren kann. Genauso gibt es die Aussage, dass Lean nur in der Automobilindustrie funktionieren würde und bei einem Anlagenbauer oder gar einem Krankenhaus niemals funktionieren könnte.

Dass die erste Aussage falsch ist, beweisen viele erfolgreiche Beispiele in der ganzen Welt. So hatte ich das Glück in den letzten vier Wochen drei Betriebe besuchen zu dürfen, die extrem erfolgreich auf ihren Märkten agieren und hierfür auf ein ganzheitliches Lean Management System setzen. Zu diesen Unternehmen gehören Schmitz CargoBull, Voith Turbo und die fischer Gruppe. All diese Unternehmen sind urdeutsch. Haben eine deutsche, qualitativ hochausgebildete und kritische Belegschaft und dennoch, oder gerade deswegen, haben sie es geschaft, die Stringenz, die ein solches Management System benötigt, einzuführen und mit Leben zu füllen.

Dass die Aussage der besonderen Industrie falsch ist, zeigen ebenfalls diese Unternehmen. Zwei dieser Unternehmen sind zwar ebenfalls der Automobilindustrie zuzuordnen (fischer Automotiv und Schmitz CargoBull), dennoch zeigt Voith Turbo und fischer Befestigungstechenik, dass die Prinzipien auch in anderen Bereichen gelten. Nun sind das alles Industrie-Unternehmen. Lean funktioniert aber zum Beispiel auch im Krankenhaus oder in der Verwaltung, wie zum Beispiel die Stadt Mannheim zeigt.

Wichtig sind immer die Lean Prinzipien:

Den Wert für den Kunden bestimmen
Die Wert-Generierung in Wertströmen zu organisieren
Fluss erzeugen, um den Wert der Dienstleistung / des Produktes schnell zum Kunden zu bringen
Pull zu erzeugen, also nur dann Wert zu schaffen, wenn ein Kunde dies auch nachfragt
Dieses System der Wert-Erstellung durch jeden, jeden Tag zu perfektionieren

Dennoch gibt es Unterschiede in der Herangehensweise. Natürlich ist nicht jedes japanische Unternehmen perfekt und arbeitet nach dem Toyota Produktion System. Aber viele japanische Unternehmen haben schnell erkannt, dass man sich nicht einfach ein paar Tools aussuchen kann, die man in seinem Unternehmen einführt. Sie haben erkannt, dass es ein ganzheitliches System ist, das nur in seiner Gesamtheit funktioniert.

Lean Produktion System

Ohne 5S, Standards, Nivellierung und Kaizen, die das Fundament des Lean Produktion System bilden, die Säulen des Jidoka und Just-In-Time nie stabil eingesetzt werden können und die Ziele der höchsten Qualität, bei geringsten Kosten und kürzester Durchlaufzeit nicht erreicht werden können.

Des Weiteren haben Unternehmen in Japan auch früh erkannt, dass das Toyota Produktion System mehr ist, als eine Sammlung von Prozessbeschreibungen. Es ist ein System um das Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Dies erreichen japanische Unternehmen durch das Hinterfragen des IST-Zustands, das Erkennen von Problemen und vor allem das schulen der Mitarbeiter in der Kunst der Problemlösung. Nicht ohne Grund hat Toyota die Toyota Business Practice für alle Mitarbeiter aufgeschrieben.

Auf dem Japan Tag des Lean Stammtisch in Stuttgart am 29.10.2015 werden uns Lean-Experten, die beide Welten kennen, diese Unterschiede aufzeigen und uns Möglichkeiten aufzeigen, wie wir unsere Unternehmen zu effektiven Problemlösern (für den Kunden und intern) machen.

Wie Lean Leader Veränderung treiben

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!

Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

LL011 – Lean Lernen 011 – Verschwendung als Symptom für ein krankes Produktion System

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Wenn man sich für Lean interessiert stößt man schnell auf die 7 Verschwendungsarten.

Was mir dabei häufig auffällt ist, dass die Verschwendungsarten zum Selbstzweck erhoben werden und man mit Kaizen Teams drauf los läuft, um diese Verschwendung aus dem Bereich zu treiben. Bei der US Army gibt es dazu den Spruch: War on Waste.

Dabei sind die Verschwendungsarten nur ein Indikator für ein schlechtes System. Nicht die Verschwendungsart an sich sollte bekämpft werden, sondern die Ursache, die die Verschwendung erst verursacht.

Um Verschwendung besser verstehen zu können, muss man sich erstmal bewusst machen, was das Gegenteil von Verschwendung ist und das ist der Mehrwert. Am Ende geht es im Geschäftsleben nur darum was für einen Mehrwert ich meinem Kunden bieten kann, also welches Problem des Kunden ich mit meinem Produkt oder Service gerade löse.

Eine Firma die Bohrmaschinen herstellt löst dem Kunden nicht das Problem, dass er gerade keine Bohrmaschine hat, sondern dass er ein Loch in der Wand haben möchte. Und wenn wir noch weiter gehen, möchte er nicht das Loch in der Wand sondern das Regal aufgehangen haben und für uns als Firma eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten, wie zum Beispiel lösbare und dennoch starke Klebestreifen.

Deshalb ist es als Unternehmen so wichtig den gemba Kunden genau zu kennen und diesen so häufig wie möglich nach seinen Problemen zu befragen und ihn zu beobachten.

Also ist der Mehrwert etwas, das das Problem des Kunden löst und er bereit ist dafür zu bezahlen, sofern es beim ersten Mal nach seinen Wünschen gefertigt wird.

Die Verschwendungsarten helfen uns einfach nur dabei zu erkennen wo in unserem Prozess kein Wert erstellt wird.

Dr. Demings 14 Punkte guten Managements

In diesem Beitrag möchte ich euch Dr. Demings 14 Prinzipien guten Managements vorstellen und aufzeigen, wie sie das Lean Management System beeinflusst haben.

Demings Leben und Werk

William Edward Deming war ein amerikanischer Professor, Ingenieur und Berater, der zunächst Elektrotechnik und danach Mathematische Physik studierte. Er betätigte sich auf vielen Feldern, angefangen von der statistischen Prozesslenkung, über das Systemdenken hin zur menschlichen Psyche. Am bekanntest wurde er wohl für seine Arbeit als Berater für Qualitätsmanagement in japanischen Unternehmen. Bis heute gibt es deswegen den sogenannten Deming-Preis.

Zusammen mit Dr. Walter Shewart entwickelte er den Shewart-Cycle, den wir heute als PDCA-Kreis kennen.

Die 14 Punkte guten Managements

In seinem Werk „Out of the Crisis“ beschreibt Deming 14 Prinzipien, die er als Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation herausgearbeitet hat.

Schaffe ein unveränderbares Unternehmensziel in Hinblick auf die ständige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein.
Wende die neue Philosophie an. Wir sind in einem neuen Ökonomischen Zeitalter und das (westliche) Management muss sich den neuen Herausforderungen stellen.
Beende die Abhängigkeit von Qualitätskontrollen. Qualität wird nicht am Ende in das Produkt kontrolliert, sondern gleich zu Beginn eingebaut.
Höre auf, Geschäfte auf Basis des günstigsten Preises zu vergeben. Betrachte vielmehr die totalen Kosten eines Produktes oder einer Dienstleistung. Nutze für jedes Produkt nur einen Lieferanten, mit dem du ein längerfristiges und vertrauensvolles Verhältnis aufbaust,
Verbessere das System zur Erstellung der Produkte konstant und für alle Zeit.
Führe „Training on the Job“ ein.
Führe eine neue Form von Führung ein. Führung sollte sich darauf konzentrieren Menschen und Maschinen zu helfen ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen.
Treibe die Angst aus dem System. Eine Kultur, in der Fehler offen angesprochen werden, hilft dir Ursachen für Probleme zu finden, diese langfristig abzustellen und dadurch kontinuierlich besser zu werden.
Reiße die Mauern zwischen den Abteilungen ein. Bereiche wie Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb müssen Hand in Hand arbeiten, um Probleme für die Produktion und den Service schon frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen einleiten zu können.
Verzichte auf Slogans und Ziele für die Mitarbeiter, die nach Null-Fehler oder neue Höhen der Produktivität fordern. Erkenne, dass viele dieser Ziele nicht von den Mitarbeitern sondern vom System beeinflusst werden und die Mitarbeiter aufgrund dieser Hilflosigkeit demotiviert werden.
Verzichte auf feste Quoten und Leistungsvorgaben für die Mitarbeiter. Ersetze sie mit guter Führung, um den Mitarbeitern klar zu machen, warum die Aufgaben wichtig sind und erledigt werden sollten.
Beseitige alle Hindernisse, die den Mitarbeitern daran hindern stolz auf seine Arbeit zu sein.
Führe ein ganzheitliches Asublidungsprogramm ein und fordere und fördere die Selbst-Entwicklung eines jeden einzelnen.
Nutze jeden im Unternehmen, um die Transformation voranzubringen.

Die Anwendung im Lean Management System

Management Bausteine (by paryloOO)

Die 14 Punkte guten Managements nach Deming haben sich erkennbar im Laufe der Zeit entwickelt. Während er sich in den ersten Punkten noch mit relativ kleinteiligen Maßnahmen beschäftigt, die ein Unternehmen auf dem Weg zum Erfolg unterstützen, behandeln die letzten Prinzipien ehere generelle Aussagen zu guter Führung eines Unternehmens.

Generell können wir viele bzw. alle der Prinzipien in einem Lean Umfeld anwenden. Angefangen von einer Unternehmensvision, die klar macht, warum das Unternehmen besteht und sich deutlich zur kontinuierlichen Verbesserung positioniert. Weiter mit einem geänderten Qualitätsverständnis. Anstatt mittels vieler Qualitätskontrolleure, die am Ende des Produktionsprozesses die Qualität kontrollieren und ggf. das Produkt nacharbeiten, sollte es Ziel sein die Qualität bereits in das Produkt einzubauen, was bedeutet, dass man den Fertigungsprozess so gestaltet, dass Fertigungsfehler von vornherein ausgeschlossen werden (Poka-Yoke) oder sofort erkannt werden, um dann sofort zu reagieren, anstatt das Produkt bis ans Ende der Fertigungslinie weiterfließen zu lassen. Hierzu benötigt man natürlich sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, die am Besten am Prozess direkt diese Fähigkeiten der unmittelbaren Qualitätskontrolle erlernen und eine Kultur, die es ermöglich Fehler sofort aufzuzeigen, ohne mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen.

Ein weiterer Punkt, der in den Prinzipien nach Deming deutlich wird, ist die Denkweise in Wertströmen. Er beschreibt, wie Abteilungen zussammenarbeiten müssen, um schon frühzeitig mögliche Probleme bei der Herstellung und dem Service von Produkten erkennen zu können. Hierzu bedarf es der engen Koordination zwischen Einkauf, Entwicklung, Vertrieb und Produktion. In Prinzip 4 beschreibt er zudem, dass man die Entscheidungen (zum Beispiel im Einkauf) nicht auf Basis des günstigsten Angebotes machen darf, sondern immer die gesamten Kosten einer Entscheidung betrachten muss. Was bringt mir eine Einsparung von 5 Cent im Einkaufspreis, wenn ich dafür eine 6 monatige Wiederbeschaffungszeit in meinem Lager abpuffern muss. Ich habe dadurch mehr als 5 Cent an Ausgaben an Lagerfläche, Transport und gebundenen Kapital.

Ein weiterer wichtiger Punkt, ist das veränderte Verständnis von Führung. Deming wird das Zitat zugesprochen:

Es ist der Prozess, nicht die Leute

In seinem Verständnis von Führung macht es gar keinen Sinn den Mitarbeitern irgendwelche Ziele oder Akkordquoten vorzugeben, da sie die Ergebnisse gar nicht beeinflussen können, denn die Ergebnisse sind vom System vorgegeben. Nun werden viele an dieser Stelle denken, dass es ohne Ziele doch gar nicht geht. Der unterschied aus meiner Sicht liegt in der Art der Ziele. Wenn ein Unternehmen ein Ziel vorgibt, dass es um 10% wachsen will, kann man sich überlegen, wie man das System verändern muss, um dieses Ziele zu erreichen, man schraubt nicht einfach pauschal alle Ziele für alle Mitarbeiter um 10% hoch, sondern überlegt, wie man das System verändern kann.

Deming geht ganz klar davon aus, dass ein Mitarbeiter immer willens ist, sein bestes zu geben und nur durch das Management demotiviert wird, da es ihm Ziele vorgibt, die in dem gegebenen System nicht erreichbar sind. Weiter geht er davon aus, dass sich Mitarbeiter von selbst Weiterbilden wollen und immer nach mehr streben. Persönlich kann ich diese Sichtweise nachverfolgen. Wenn ich an die vielen Mitarbeiter denke, die ich kennen lernen durfte, sind die jungen Mitarbeiter noch willig ihr bestes zu geben und hungrig weiter voran zukommen. Mitarbeiter die schon lange durch „das System“ versaut wurden, machen nur noch das nötigste und haben sich Herausforderungen außerhalb der Arbeit gesucht, da sie erkannten, dass sie nicht gefordert oder gefördert werden.

Ich kann jedem nur empfehlen, sich diese 14 Prinzipien guten Managements von Deming immer wieder anzuschauen und sich selber zu hinterfragen, welche der Prinzipien man konsequent umsetzt und welche nicht.

LL006 – Lean Lernen Episode 6 – Meine Lean Reise

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In dieser Episode des Lean Lernen Podcast möchte ich dir ein wenig die Angst vor Lean nehmen.

Ich rede häufig über die Lean Prinzipien

– genchi genbutsu

– Kaizen

– Herausfordern des IST-Zustands

– Teamwork

– Respekt.

Für viele andere besteht Lean wiederum aus Methoden und Werkzeugen wie Just-In-Time und Kanban. Ich möchte dir in dieser Podcast Episode meine Lean Reise näher bringen und warum ich die oben aufgezählten Lean Prinzipien (momentan) für die essentiellen Bestandteile von Lean halte.

Warum die Lean Werkzeuge trotzdem essentiell sind

Schon häufig habe ich auf dieser Seite geschrieben, dass es bei Lean nicht um die Tools geht, sondern um die Prinzipien, die diesen Tools zugrunde liegen.

Wenn man daran glaubt, dass es bei Lean um die fließende Erstellung von Kundennutzen, zum geforderten Zeitpunkt in der geforderten Menge geht und dabei folgende Rahmenbedingungen im Hinterkopf behält:

genchi genbutsu (gehe an den Ort des Geschehens und schau dir das Problem selbst an)
kaizen (Verbesserung in kleinen kontinuierlichen Schritten)
herausfordern (Stelle den Status Quo immer in Frage und suche nach besseren Wegen)
Teamwork (Beziehe alle Betroffenen mit ein und gehe über Abteilungsgrenzen hinaus)
Respekt (fordere und fördere Mitarbeiter und Kollegen aus Ihrer Komfortzone herauszukommen),

dann kommt man quasi von selbst auf die entsprechenden Methoden, um die Ziele zu erreichen.

Warum sind die Tools dann trotzdem so wichtig?

Hier hilft eine Geschichte aus dem Film Karate Kid. Ein Junge namens Daniel LaRusso zieht in eine neue Stadt und wird dort in der Schule schikaniert. Während eines Vorfalls springt ihm Mr. Myiagi zu Seite und rettet ihn vor einer Bande von Schlägern. Mr. Myiagi stellt sich als alter Karate-Kämpfer heraus und Daniel bittet ihn, ihm die techniken des Karate beizubringen.

Mr. Myiagi lässt sich unter der Voraussetzung auf den Deal ein, dass Daniel Mr. Myiagi bei seiner Hausarbeit hilft. Eines Tages nimmt Mr. Myiagi Daniel zur Seite und sagt, dass sein Kampftraining nun beginnen würde. Er drückt ihm zwei Schwämme in beide Hände, geht mit ihm zu einem seiner Oldtimer und sagt:

karatekid

„Wachs auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Auftragen rechte Hand, polieren linke Hand. Einatmen durch Nase, Ausatmen durch Mund.“

Daniel versteht nicht. Er wollte doch Kampfkunst lernen und nicht Autos polieren.

Erst im späteren Verlauf seiner Ausbildung stellt er fest, dass diese Übung ihm Grundlegende Fähigkeiten vermittelt hat, auf denen er nun aufbauen kann. Er hatte den tieferen Sinn zu Beginn einfach nicht verstanden.

Lean Werkzeuge helfen beim Grundverständnis

Methoden wie 5S oder Kanban müssen auf den ersten Blick keinen Sinn machen. Man kann noch so viel verargumentieren, warum 5S nun so sinnvoll sei. Viele Mitarbeiter werden nicht erkennen, wo der Nutzen liegt. Ebenso wird man nicht jeden Logistiker gleich davon überzeugen, dass es „richtig“ ist, lieber 5 mal am Tag eine kleine Menge an Material zu bringen, als einmal am Tag eine große Menge. Immerhin ist es am Ende des Tages die gleiche Menge an Material.

Wenn man allerdings die Lean Tools erlernt und deren Wirkungsweisen versteht, so kann man auf unterschiedlichste Probleme mit diesen Methoden reagieren.

So wie beim Karate Kid die Handbewegungen des Auftragens und Polierens in einen Automatismus übergegangen sind und er somit nicht mehr überlegen musste, wie er einen Schlag pariert. So müssen Mitarbeiter, die tagtäglich mit Lean Methoden arbeiten, nicht mehr darüber nachdenken, wie nun gewisse Probleme zu behandeln sind.

Die Kata als „erweitertes“ Tool

Das Wort Kata entstammt dem Kampfsport und beschreibt auch dort, das häufige Wiederholen von bestimmten Bewegungsabläufen. Für mich ist die gerade sehr verbreitete Verbesserungs- und Coaching-Kata ein erweitertes Tool für den Lean Anwender.

Der Unterschied ist, dass die Kata den Anwender nicht mehr darin Schuld spezifische Probleme mit spezifischen Lösungen zu behandeln. Sondern eine wissenschaftliche Problemlösungsroutine anzuwenden. Hierfür werden immer und immer wieder die 5 Coaching-Kata Fragen wiederholt:

1.) Was ist der Ziel-Zustand?

2.) Was ist der IST-Zustand?

3.) Was hindert dich daran, das Ziel zu erreichen und welches Hinderniss gehst du momentan an?

4.) Was ist dein nächster Schritt?

5.) Wann können wir uns ansehen, was du aus diesem Schritt gelernt hast?

Mit der Zeit kommt das Verständnis

Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen, dass ein tiefergehendes Verständnis für Lean, erst mit der Zeit und vor allem mit Erfahrung kommt. Mein Bild von Lean von vor 10 Jahren ist ein gänzlich anderes, als mein heutiges und ich bin mir sicher, dass mein Verständnis in zwei Jahren wieder ein anderes sein wird.

Deswegen möchte ich dich aufmuntern nicht zu verzweifeln, wenn du einige Diskussionen rund um Lean nicht verstehst und es auch nicht verstehst, warum ich so sehr auf Denk- und Handlungsweisen rumreite.

Dies ist einfach mein momentanes Verständnis von Lean, das über die Lean Tools hinausgeht.

Ich bin aber überzeugt, dass die Lean Tools ein guter Weg sind ind das Thema einzusteigen und kann jeden nur ermuntern sich die Methoden-Kompetenz in diesem Bereich anzueignen. Das Verständnis der Tools wird sich weiter entwickeln. Die Zusammenhänge werden klarer werden und die Ganzheitlichkeit von Lean wird deutlich.

Lean ist NICHT …

Der Begriff Lean entstammt einem Zeitungsartikel von John Krafcik „The Triumph of the Lean Production System.“ Seit dieser Zeit hat der Begriff viele Veränderungen erfahren und leider ist bei vielen das ein oder andere falsch angekommen. Deshalb möchte ich euch heute 10 Dinge aufzeigen, die Lean nicht ist.

1. Bei Lean geht es nicht um die Werkzeuge

Was bedeutet Lean (by Ivan Vicencio)

Nicht die Werkzeuge lösen das Problem, sondern die Menschen, die mit den Werkzeugen arbeiten. Wie Toyota immer wieder sagt, ist der Mensch das Wichtigste im gesamten System. Diese Einstellung macht auch das Zitat: „Wir bauen keine Autos, wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.“ Die Wirksamkeit der Lean Werkzeuge ist mannigfaltig dokumentiert worden und dennoch haben es nicht alle Firmen geschafft, die gewünschten Erfolge mit den Lean Werkzeugen zu erreichen. Dies liegt aber nicht an den Werkzeugen, sondern an der Einstellung zum Menschen, der die Werkzeuge einsetzt. Hat er die erforderliche Ausbildung im Einsatz der Werkzeuge? Weiß er warum die Werkzeuge eingesetzt werden? Kann er selber entscheiden, welches Werkzeug das richtige für das Problem ist? Kennt er die Vision des Unternehmens, damit er die richtigen Probleme löst? All dies sind Punkte, die bei vielen Unternehmen fehlen.

2. Bei Lean geht es nicht nur um die Produktion

Klar, der Begriff Lean wurde zunächst im Produktionsumfeld verwendet. Der oben aufgeführte Artikel beschreibt klar ein Lean Produktionssystem und auch viele der darauf folgenden Bücher und Veröffentlichungen bezogen sich auf die Produktion. Dies liegt daran, dass die sichtbaren Werkzeuge für die Forscher zunächst in der Produktion vorkamen. Erst mit einem tieferen Verständnis der Denkweisen hinter Lean, wie zum Beispiel Kaizen, wurde den Beobachtern klar, dass Lean im gesamten Unternehmen verankert ist. So gibt es die gleichen Denkweisen von schnellem Fluss und schnellen und kontinuierlichem Lernen auch in der Auftragsabwicklung und der Entwicklung. Neuerdings haben Autoren wie Eric Ries Lean auch für die Unternehmensgründung entdeckt und so den Bereich der Lean StartUps ins Leben gerufen.

3. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Technik

Meine Kollegen wissen, dass ich mit einem ganz bestimmten ERP System auf Kriegsfuß stehe. Es gibt Situationen, wo ich am liebsten eine Schere nehmen würde und die Leitungen zu den Servern kappen würde. So zum Beispiel, wenn ich gesagt bekomme, dass man ein Produkt nicht fertigen werde, obwohl der Supermarkt leer ist, weil im „System“ ja keine Bedarfe für die nächsten zwei Wochen vorhanden seien. Den Leuten vor Ort fällt dann überhaupt nicht auf, dass sie am eigentlichen Problem vorbeischaffen. Vielleicht ist der Kanban-Puffer zu groß? Sollten wir die Lose reduzieren, damit wir schneller auf die Bedarfe reagieren können? Oder sollten wir das Teil generell nur auftragsbezogen fertigen? Es geht bei Lean aber nicht darum die Technik an sich nicht einzusetzen. Es geht vielmehr darum sie richtig einzusetzen. So sehe auch ich die Vorteile des ERP Systems als unternehmensweite Datenbank, mit der man zum Beispiel wunderbar die Kanbankreisläufe zwischen Quellen und Senken steuern kann. Man darf es nur nicht zur Planung verwenden. Das gleiche gilt für Anlagen. Natürlich machen automatisierte Maschinen Sinn. Nur sollte man diese so gestalten, dass sich diese flexibel an die Bedarfe anpassen können. Sonst gerät man schnell unter Druck, dass eine Anlage für drei Schichten ausgelegt ist und man diese auch so betreibt, obwohl keine Kundenaufträge da sind, nur weil das Controlling einem sonst vorrechnet, dass sich da Anlage sonst gar nicht lohnen würde.

4. Bei Lean geht es nicht um Kostenreduzierung

In einem Lean Unternehmen geht es darum mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Kaizen immer bessere Wege zu finden, wie man den Kundenwert generiert. Wie werden wir schneller oder brauchen weniger Ressourcen? Hierbei wird man automatisch günstiger. Worum es aber nicht geht, sind Insellösungen. Das klassische Rechnungswesen treibt uns dazu Bereiche als kleine Königreiche zu sehen, die sich einzeln verbessern müssen. Dass es dabei auch zu Kriegen zwischen den Königreichen kommt, ist ganz normal. In einem Lean Unternehmen werden Verbesserungen über den kompletten Wertstrom hin getrieben. So, dass sich das Gesamtunternehmen verbessert und nicht nur einzelne Teilbereiche.

5. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung

Was wirklich? Das habe ich aber auf jedem Lean Seminar gelernt?! Jeder Berater sagt mir, dass wir Verschwendung bekämpfen müssen!

Bei Lean geht es in Wahrheit um Wert. Wie gestaltet man als Unternehmen die Prozesse so, dass so viel Kundenwert wie möglich generiert wird. Die Verschwendungsarten sind nur ein Hilfsmittel. Für viele ist es einfacher Verschwendung zu erkennen als den Kundenwert. Doch durch die Fokussierung auf Verschwendung tun sich viele Unternehmen schwer die Lean-Konzepte auch außerhalb der Produktion anzuwenden. Sie suchen nach den gleichen Verschwendungsarten im Bürobereich. Dabei geht es da gar nicht (oder zumindest nicht nur) um zu hohe Bestände im Büromittelschrank. Für was ist der Kunde bereit zu zahlen? Das ist die entscheidende Frage. Mit dieser Frage, kommt man auch im Admin und Entwicklungsbereich weiter.

6. Bei Lean geht es nicht um WENIGER

Eine Zeit lang was Lean das Synonym für Entlassungen. Auch heute hört man noch die Aussage einiger Vorstände, dass man das Unternehmen schlanker aufstellen müsse und deshalb einige Zwischen-Ebenen streichen würde. Denn indirekte Arbeit sei nicht wert schöpfend. Diese Entscheidung obliegt allerdings dem Kunden und nicht dem Management. Bei Lean geht es nicht darum, dass Mitarbeiter gekündigt werden, oder dass diese einfach nur schneller arbeiten müssten. Vielmehr geht es darum, die vielen kleinen Probleme, die im Alltag auftauchen, abzustellen und dadurch effizienter Arbeiten zu können. Wenn Mitarbeiter wegen fehlendem Material oder stillstehenden Maschinen (dazu zählen auch Kopierer) warten müssen, so ist das Verschwendung. Dies nachhaltig abzustellen, macht das Gesamtunternehmen produktiver.

7. Bei Lean geht es nicht nur um die untersten Ebenen

Viele Lean Werkzeuge konzentrieren sich auf Prozesse direkt am Shopfloor, also dort, wo die Werterstellung geschieht. Leider wird deshalb Lean von vielen Managern als eine Methode die untersten Schichten im Unternehmen besser zu steuern missinterpretiert. Lean fängt aber an der Unternehmensspitze an. Lean ist eine ganzheitliche Philosophie ein Unternehmen zu führen. Es geht nicht um Shopfloormanagement, Kanban und 5S, sondern den Kundenwert und diesen möglichst effizient zu erzeugen. Um dies zu erreichen nutzt die Lean Führungskraft die Lean Prinzipien: Genchi Genbutsu, Herausforderung, Kaizen, Teamwork und Respekt. Diese Einstellung zieht sich vom Top Management bis zum Mitarbeiter an der Fertigungslinie hindurch, über Abteilungs- und teilweise sogar über Unternehmensgrenzen hinweg.

8. Bei Lean geht es nicht um KEINE Bestände

Jeder, der Lean anwendet, weiß, dass Bestände eines der deutlichsten Anzeichen für Verschwendung im Prozess sind. „Wir müssen einen Puffer vorhalten, weil die Logistik das Material immer zu spät bringt,“ ist eine Aussage, die man zum Beispiel häufig hört. Die Bestände sind also ein Anzeichen, dass der Prozess nicht passt. Es geht bei Lean auch nicht darum, diese Bestände komplett zu eliminieren. Es geht eher darum, die richtigen Bestände zur richtigen Zeit am richtigen Platz. So macht ein Enderzeugnis-Lager durchaus Sinn, um die Produktion nivelliert ablaufen lassen zu können.

9. Bei Lean geht es nicht um starre Prozesse

Viele Menschen denken bei Lean Methoden wie 5S und Standardisierte Arbeit an starre Prozesse, die die Mitarbeiter zu Robotern machen. Solche Methoden setzen tatsächlich auf Disziplin und die Einhaltung der getroffenen Standards. Was aber häufig vergessen wird, ist, dass die Methoden dafür da sind, um Abweichungen und Probleme aufzuzeigen. So können dann alle Beteiligten über das Problem beraten und es dauerhaft abstellen. Wichtig ist, dass im Unternehmen eine gesunde Fehlerkultur vorhanden ist. Das bedeutet, dass Fehler als Möglichkeit angesehen werden, um einen Prozess zu verbessern. Wenn man dies den Mitarbeitern klar macht, so werden auch sie einsehen, dass das Einhalten von Standards wichtig ist.

10. Bei Lean geht es nicht um ein Projekt

Häufig wird von Lean Implementierung gesprochen. Generell ist zu Begrüßen, wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt „Lean einzuführen.“ Nur sollten Führungskräfte dies als Beginn einer Reise ansehen und nicht als Projekt, mit definierten Startpunkt, Meilensteinen und Endpunkt. Vielmehr ist es eine Wanderung mit steilen Hängen, unpassierbaren Wegen und Rückschlägen. Du wirst einige Dinge mehr als einmal versuchen müssen, bis du sie so eingeführt hast, wie du wolltest. Zu Beginn kann man eine Projektstruktur aufsetzen, mit Projektteams und Zwischenzielen. Allerdings solltest du bereit sein, deinen Projektplan häufiger anzupassen als du es von einem gewöhnlichen Projekt gewohnt bist.

LL 003 – Lean Lernen Episode 003 – Denkweisen eines Lean Management System

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In dieser Folge erzähle ich dir, was hinter

Genchi Genbutsu
IST-Zustand hinterfragen
Kaizen
Teamwork und
Respekt

steckt und wie diese ein Lean Management System ausmachen.

LL 002 – Lean Lernen Episode 002 – Was heißt Lean

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In dieser Folge definiere ich den Begriff Lean.

Woher kommt der Begriff Lean
Was soll damit ausgedrückt werden
Was bedeuten die Lean Prinzipien
- Wert
- Wertstrom
- Fluss
- Pull
- Perfektion
Was sind die Denkweisen hinter einem Lean Management System
- Genchi genbutsu
- Herausfordern
- Kontinuierliche Verbesserung
- Teamwork
- Respekt

Im Artikel genannte Quellen:

John Krafcik: The Triumph of the Lean Production System

Womack und Jones: Lean Thinking

Eine kleine Geschichte zur Einführung von 5A / 5S – Teil 1

In vielen Unternehmen ist 5S oder 5A der erste Schritt auf der Lean Reise. Ob es immer der richtige Schritt ist, wage ich zu bezweifeln. Häufig wird 5A der Methode wegen eingeführt ohne den Hintergrund klären.

Wie bei jedem Lean Tool geht solltest du dich immer erst fragen: „Welches Problem versuche ich zu lösen?“

Zwei kleine Geschichten zur Einführung von 5S

Schauen wir uns zwei Beispiele an. Im ersten Fall wird ein KVP-Beauftragter zu einem Maschinenführer mit dem Auftrag geschickt, diesem 5S beizubringen. Der KVP-Beauftragte erzählt dem Maschinenführer nun, dass dieser zukünftig seinen Bereich aufräumen solle, die Stellplätze für sein Material und seine Werkzeuge abzukleben habe und täglich seine Maschine putzen müsse. Gehen wir sogar vom positiven Fall aus, dass der KVP-Beauftagte dem Maschinenführer sogar erklärt, warum das Aufräumen, Standardisieren und Säubern sinnvoll sind (was leider nicht immer der Fall ist). Was hört der Mitarbeiter? MEHR Arbeit!!

Im zweiten Beispiel, wird eine Wertstromanalyse gemacht. Dabei fallen die langen Rüstzeiten der Maschine auf und die damit verbundenen Materialbestände nach der Maschine. Der KVP-Berater befragt den Mitarbeiter, ob er häufig ungeplant rüsten müsste, wenn dringende Kundenwünsche reinkommen. Dieser klagt ihm sein Leid, dass dies praktisch täglich vorkomme und er mit seiner Arbeit gar nicht hinterherkommt, weil er ständig ungeplant rüsten müsste.

Der KVP-Beauftragte erzählt dem Mitarbeiter im nächsten Schritt, dass es eine möglichkeit gäbe, die Arbeitsabläufe so zugestalten, dass dieser zwar häufiger rüsten müsste, diese Rüstungen aber geplant wären und er somit weniger Stress hätte. Der Mitarbeiter denkt in diesem Moment: Mehr Rüsten ist gleich MEHR Arbeit!

Der KVP-Beauftragte und der Mitarbeiter verabreden, sich die nächste Rüstung gemeinsam anzuschauen. Beide treffen sich zum verabredeten Termin und schauen einem Kollegen des Maschinenführers beim Rüsten zu. Dabei fallen gleich die langen Laufwege zum Werkzeugwagen auf und dass das Werkzeug teilweise gar nicht im Werkzeugwagen liegt. Gleichzeitig fällt dem Maschinenführer auf, dass sein Kollege sich selber eine Stange gebaut hat, mit der er einen Stellhebel der Maschine bedienen kann, ohne einmal um die Anlage zu laufen. Der Maschinenführer ist ganz erstaunt, da er selber immer um die Maschine läuft.

Am Ende der Beobachtung bittet der KVP-Beauftragte den Maschinenführer, zusammen zu zählen wie viel Zeit der Kollege mit Suchen nach Material und Werkzeug verbracht hat und wie viel Zeit er wirklich mit dem Rüsten der Maschine zugebracht hat. Der Maschinenführer stellt dabei fest, dass fast die Hälfte der Zeit mit Suchen verbracht wird.

Gemeinsam mit dem Kollegen überlegen die drei nun, wie man diese Suchzeit eliminieren könnte, damit immer häufiger Rüsten könnte OHNE dabei mehr zu arbeiten.

1. Aussortieren

Sie beschließen zu aller erst den Bereich um die Maschine von allem unnötigen Material zu befreien. Bei ihrer Beobachtung haben sie nämlich festgestellt, dass der Kollege, der die Maschine rüstete, sich häufig zwischen Bergen an fertigen und halbfertigen Material durchschlängeln musste. Einmal wäre ihm fast ein kompletter Stappel mit fertig bearbeiteten Teilen umgefallen, was teuer geworden wäre.

Nicht nur das Material muss weg, sondern auch die Werkzeuge und Vorrichtungen, die gerade nicht gebraucht werden, werden an die Seite gestellt. Aber schon nach wenigen Minuten kommt die Diskussion auf, ob man dieses oder jenes Werkzeug tatsächlich aus dem Bereich verbannen sollte.

Maschinenführer: „Wir brauchen das Werkzeug doch beim Rüsten!“

KVP-Berater: „Braucht ihr das bei jedem Rüstvorgang?“

Maschinenführer: „Nein, nur wenn wir Vorrichtung 0815 auf die Maschine nehmen.“

KVP-Berater: „Dann lass uns doch das Werkzeug mit an den Vorrichtungswagen der 0815 setzen. Dann habt ihr es immer da, wenn ihr die Vorrichtung rüstet.“

5S Red Tag

Werkzeuge, Vorrichtungen oder Material, bei dem sich die drei nicht einig geworden sind, ob es entfernt werden kann oder nicht, kennzeichnen sie mit einer roten Karte. Auf dieser Karte stehen die Bezeichnung des Werkzeugs, das Datum an dem es Aussortiert wurde und das Datum wann es verwendet wurde drauf. Sie einigen sich, dass sie in einem Monat nochmals über alle Teile mit einer roten Karte drüber gucken und die Teile aussortieren, die bis dahin gar nicht gebraucht wurden.

2. Aufräumen

Nach dem ersten Schritt, stellen alle fest, dass um die Maschine herum nun gar nicht mehr so viel Material steht. Man kann mittlerweile wieder besser an die verschiedenen Stellen der Maschine, die vorher unzugänglich waren.

Als nächstes bittet der KVP-Beauftragte den Kollegen des Maschinenführers den beiden die Stange vorzuführen, die er sich erdacht hatte. Alle drei sind sich einig, dass das eine Verbesserung im Rüstprozess bringt, da man sich dadurch Wege sparrt. Doch der Platz der Stange versteckt unter der Maschine ist nicht der ideale. Sie einigen sich drauf, ein Brett in der Nähe der Maschine aufzustellen (der Platz dafür ist ja nun da) und dort alle Werkzeuge aufzuhängen, die zum Rüsten der Maschine gebraucht werden. So müssen die beiden Maschinenbediener nicht mehr den Werkzeugwagen holen und dort drin nach Werkzeug suchen.

Zwar sind sich beide nicht sicher, ob das wirklich ein gute Idee ist, da ja sonst die Werkzeuge „Beine kriegen“. Doch der KVP-Beauftragte appeliert immer an das Gute im Menschen zu glauben und so steht nach einem Tag Arbeit, die Maschine frei von jeglichem überflüssigen Material, mit einem einwandfreien Shadow-Board neben der Maschine.

Beim nächsten Rüstvorgang beobachten nun der Kollege des Maschinenführers und der KVP-Berater den Maschinenführer beim Rüsten und stellen später gemeinsam fest, dass sie die Rüstzeit um knapp 20% reduzieren konnten, ohne dabei irgendetwas an der Maschine verändert zu haben.

Die Mitarbeiter sind begeistert und versprechen, diesen Zustand rund um die Maschine aufrecht zu erhalten.

Immer vom Problem aus kommen

Du kannst jetzt einwerfen, dass das ja gar kein 5A /5S ist, sondern nur die ersten 2A. Doch was glaubst du? Welche der Vorgehensweisen hat mehr Erfolg auf Nachhaltigkeit? Werden die Mitarbeiter nicht eher bereit sein, die getroffenen Standards einzuhalten, als wann man ihnen „befohlen“ hätte dies zu tun?

Natürlich wird sich auch dieser Zustand verändern und wieder abrutschen. Dies ist ein ganz natürlicher Prozess, diesen gilt es durch Auditierung des getroffenen Standards entgegenzuwirken. Dies wird dir aber leichter fallen, da du ja deine Mitarbeiter davon überzeugt hast, dass der gemeinsam erarbeitete Standard, ihnen hilft.

Im nächsten Artikel geht es dann um die restlichen 3 A/ 3 S.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

2 Lean Leader führen als Vorbild

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

8 Motiviere deine Anhänger

Demings Leben und Werk

Die 14 Punkte guten Managements

Die Anwendung im Lean Management System

Warum sind die Tools dann trotzdem so wichtig?

Lean Werkzeuge helfen beim Grundverständnis

Die Kata als „erweitertes“ Tool

Mit der Zeit kommt das Verständnis

1. Bei Lean geht es nicht um die Werkzeuge

2. Bei Lean geht es nicht nur um die Produktion

3. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Technik

4. Bei Lean geht es nicht um Kostenreduzierung

5. Bei Lean geht es nicht um die Vermeidung von Verschwendung

6. Bei Lean geht es nicht um WENIGER

7. Bei Lean geht es nicht nur um die untersten Ebenen

8. Bei Lean geht es nicht um KEINE Bestände

9. Bei Lean geht es nicht um starre Prozesse

10. Bei Lean geht es nicht um ein Projekt

In dieser Folge erzähle ich dir, was hinter

In dieser Folge definiere ich den Begriff Lean.

Im Artikel genannte Quellen:

Zwei kleine Geschichten zur Einführung von 5S

1. Aussortieren

2. Aufräumen

Immer vom Problem aus kommen

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