Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

LMS: Challenge

Hast du es geschafft genchi genbutsu in deinen Tagesablauf und deine Denkweise einzubauen? Gehst du bei Problemen oder Ideen vor Ort und lässt es dir von den Betroffenen zeigen und erklären. Versuchst du wirklich das Problem im Detail zu verstehen und nimmst dir hierfür gegebenenfalls auch mal einen halben Tag oder länger Zeit?

Wenn du diese Fragen mit Ja beantworten kannst, kann ich dir nur gratulieren! Du hast die wichtigste Hürde eines LeanThinkers gemeistert. Alles andere wird dir deutlich leichter fallen, wenn du diesen Satz wirklich verinnerlicht hast:

„Gehe hin und siehe selbst!“

Wenn du es noch nicht soweit geschafft hast, keine Sorge, du bist nicht der einzige. Siehe es mehr als Weg, anstelle eines Ziels. Ein LeanThinker denkt immer, dass es noch besser geht. Wenn du dir deinen halben Tag für Genchi genbutsu freigeschaufelt hast, warum dann nicht noch den halben Nachmittag mit dazu? Wenn du es tatsächlich schaffen solltest, den ganzen Tag mit Genchi Genbutsu zu verbringen, dann frage dich, ob du die Probleme wirklich so tief verstanden hast, wie du es hättest tun können.

Grundprinzipien LMS

Grundprinzipien eines Lean Management Systems

Dies ist der zweite Grundgedanke im KVP-Kreis eines LeanThinkers.
Stelle den IST-Zustand immer in Frage, es geht immer noch besser.

Wenn wir im Wettbewerb bestehen wollen, müssen wir immer unser Bestes geben und immer versuchen uns stetig zu verbessern, denn die Konkurrenz schläft nicht. Unsere Umwelt ist so dynamisch geworden, dass Dinge, die noch vor einem halben Jahr stand der Technik waren, heute schon überholt sind.

Komischerweise haben wir uns an den technischen Fortschritt gewöhnt und adaptieren ihn meistens sehr gut. Unsere Managementweise hat sich im Vergleich zur Technik seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts aber kaum weiterentwickelt. Natürlich managen wir nicht mehr wie zu Zeiten von Ford und Taylor, doch nehmen wir viele grundlegende Überlegungen der damaligen Zeit als gegeben hin. Es würde aber keiner auf die Idee kommen, all seine Produktionsmaschinen immer noch mit Dampf zu betreiben….

Die Aufgabe an dich als LeanThinker ist es: hinzugehen (in die Produktionshalle, an den Kundenschalter, in die Rechnungsabteilung), ein Problem (die technische Störung, den Kundenwunsch, die langen Bearbeitungszeiten) wirklich verstehen zu lernen („Sehen lernen = Verstehen lernen“) und dabei die Abläufe grundlegend zu hinterfragen.
Warum wird die Maschine nur alle zwei Wochen vom Wartungspersonal gewartet? Können die Maschinenbediener nicht jeden Tag nach den wichtigsten Parametern schauen? Was will der Kunde wirklich von unserem Unternehmen? Will er wirklich die high-end Bohrmaschine oder will er eigentlich nur das Loch in der Wand? Warum müssen die Rechnungen immer im Stapel abgearbeitet werden? Können sich die Mitarbeiter nicht einmal am Tag die Zeit nehmen, um die Rechnungen in einem durchgängigen Prozess abzuarbeiten?

Ich bin mir sicher, dass Menschen und Unternehmen, die diese Denkweise verinnerlicht haben, nicht von sogenannten „disruptiven Innovationen“ überrascht werden. Durch das ständige Hinterfragen der eigenen Leistungen und Fähigkeiten sind sie sich immer über andere Möglichkeiten bewusst. Ob sie diese anwenden, steht auf einem anderen Blatt.

Ich habe keine Zeit für Genchi Genbutsu

Letzten Mittwoch beschrieb ich ein grundlegendes Prinzip eines Lean Management Systems – genchi genbutsu.
Kurz gesagt bedeutet es: „Gehe hin und siehe selbst.“

Ein Manager in einem Lean System, darf sich nicht zu stark auf die ihm zur Verfügung stehenden Zahlen verlassen, sondern sollte sich selbst ein Bild von der Realität machen.
Das Problem ist, dass Genchi Genbutsu zunächst verlangt, sich die Zeit hierfür frei zu halten. Zeit ist allerdings auch das, was den meisten Führungskräften fehlt. Sie sind zu sehr damit beschäftigt Daten aufzubereiten und Reports zu schreiben. 
Ein häufig gehörter Satz lautet: „Ich hab so viel administrative Aufgaben, dass ich gar nicht mehr zu meinen Hauptaufgaben komme.“

Persönlich habe ich die Erfahrung gemacht, dass ich mit sehr viel weniger Kennzahlen und Berichten ausgekommen bin, als ich angefangen habe regelmäßige Treffen mit meinem Team zu veranstalten, in denen wir die wichtigsten Kennzahlen und Vorkommnisse des vergangenen Tages durchgesprochen haben. Durch diese kurz-zyklischen Treffen, konnten wir schneller auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren und über die lange Sicht hatte ich viel weniger administrative Aufgaben zu tun, da ich die Teammitglieder mit einem höheren Maß an Verantwortung ausstatten konnte, nachdem wir intensiv an einem gemeinsamen Ziel gearbeitet hatten.

Du kannst natürlich auch versuchen, die Verantwortung von vornherein an die Mitarbeiter abzugeben, diese werden sich aber überfordert fühlen und nicht wissen, was sie mit der Verantwortung und dem Freiraum anfangen sollen. Sie werden dann auch mal falsche Entscheidungen treffen und du wirst dies als Beweis dafür nehmen, dass du doch alles selber machen musst, damit es funktioniert.

Deshalb wirklich mein Rat: Arbeite dich intensiv mit den Mitarbeitern ein. Verstehe ihre Arbeitswelt und ihre Probleme – dies erfordert genchi genbutsu. Gehe die Probleme an und bespreche sie mit deinen Mitarbeitern. So werden sie bemerken, dass du dich für sie interessierst und werden bereiter sein, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Zudem werden sie über die lange Zusammenarbeit auch erfahren haben, was dir wichtig ist und ihre Entscheidungen werden dementsprechend ausfallen.

Klar das erfordert am Anfang enorm viel Aufwand und vor allem Zeit. Ich habe dies so gelöst, dass ich zur Schichtübergabe eine 10 minütige Besprechung einberufen habe, um eine geregelte Übergabe zu organisieren. In diesen 10 Minuten haben wir über Probleme gesprochen, die aufgetreten sind, ich habe Informationen aus anderen Abteilungen und dem Unternehmen weitergeleitet und wir haben über unsere To-Dos gesprochen. Hierfür hatten wir eine Pinnwand aufgestellt, auf der Ideen und Aufgaben zur Abarbeitung aufgelistet wurden. Es war ein sehr gutes Gefühl zu sehen, wie sich die Wand füllte (weil die Mitarbeiter immer neue Ideen einbrachten) und dann wieder leerte, als die Probleme und Ideen immer schneller abgearbeitet wurden.

Dies ist natürlich nur eines der Dinge, die ich getan habe, um mich stärker am genba einzubinden, aber eine sehr wirkungsvolle. Niemand wird sagen, dass er diese 10 Minuten am Tag nicht erübrigen kann, vor allem wenn es darum geht, Zeit mit den eigenen Mitarbeitern zu verbringen. Sollte es doch jemand tun, solltest du ihn fragen, was wichtiger für eine Führungskraft ist, als seine Mitarbeiter.

10 Minuten pro Tag sind ein guter Anfang, auf dem man aufbauen kann!

LMS: Genchi Genbutsu

Jeder Student der Wirtschafts- oder Ingenieurswissenschaften kriegt eingebläut sich nur auf ZDF zu verlassen. ZDF steht hierbei für:

  • Zahlen
  • Daten
  • Fakten.

Auch ich denke, dass es wichtig ist, diese Elemente zu berücksichtigen und nicht alles aus dem holen Bauch heraus zu entscheiden (wobei die Intuition manchmal bessere Ergebnisse erzielt, als rational herleitbare Entscheidungen).
Was ich jedoch als kritisch erachte, ist die Tendenz vieler Manager sich komplett auf Zahlen und Daten zu verlassen, um ihre Entscheidungen zu treffen.

Ein Beispiel bieten die Auszählungen der US-Präsidentenwahl des Jahres 2000 als George W. Bush mit 47,9%  der Stimmen die Wahl gewann, ob wohl sein Konkurrent Al Gore 48,4% der Stimmen auf sich vereinnahmen konnte. Diese reinen Daten ohne jegliche Interpretation und Hintergrundwissen über die Wahlordnung der USA, hätten zu der Aussage verleiten können, dass Al Gore der legitime Präsident wäre. Erst durch die Kenntnis des US-Wahlsystems mit seinen Wahlmännern war es dem Betrachter möglich, zu bestimmen welcher der Kandidaten die Wahl gewonnen hat.

Zahlen und Daten können nur mit den richtigen Hintergrundinformationen interpretiert werden. Viel zu viele Manager glauben aber, anhand von Daten, die sie aus einem Computer System erhalten, alle Informationen zu haben und entsprechende Entscheidungen zu treffen.

Das Philosophie des „Genchi Genbutsu“ fordert sich ein umfassendes Verständnis Problems oder einer Frage durch unmittelbare Beobachtung des Prozesses zu verschaffen. Es reicht nicht aus, sich Zahlen und Daten oder auch Aussagen zu einem bestimmten Problem anzusehen. Viel mehr musst du vor Ort (genba) gehen, dir den Prozess genau anschauen (in allen Variationen, die auftreten können) und wirklich verstehen wollen, wie der Prozess funktioniert und warum ein Problem auftritt.

Das wohl bekannteste Beispiel für genchi genbutsu in der Lean community ist die Entwicklung der zweiten Generation des Toyota Sienna, ein in für den Markt der USA gebauter Van. Als der Chief Engineer Yuji Yokoya die Aufgabe erhielt, den Entwicklung der zweiten Generation des Modells zu leiten, bat er seine Vorgesetzten sich den Markt und die Kunden des Models genauer ansehen zu können. Ihm war klar, dass die Anforderung an ein Auto auf dem amerikanischen Markt andere sind, als die für ein japanisches Modell.

'04-'05 Toyota Sienna Taxi Cab

Er flog daraufhin in die USA und mietete sich das aktuelle Modell des Sienna an und begab sich auf Erkundungstour durch alle 50 Staaten der USA, durch alle Provinzen Kanadas, sowie alle Bundesstaaten Mexikos. Er sprach mit Kunden, Taxifahrern und Werkstätten über ihre Erfahrungen mit dem Modell. Bei seinen Fahrproben stellte er fest, dass der hochgewachsene Van eine bessere Seitenwindstabilität und gleichzeitig einen besseren Wenderadius benötigte, beides eher konkurrierende Ziele. Des Weiteren stellte er fest, dass amerikanische Familien zum Teil in Ihrem Auto „lebten“. Sie aßen in ihren Autos, hatten teilweise mehrere Getränke pro Person (Kaffee und Wasser/Cola) gleichzeitig auf und benötigten Abstellplätze hierfür. So bekam die zweite Generation viele Abstellflächen für Becher, Tabletts und viele versteckte Einbuchtungen für zum Beispiel Spielzeug der Kinder.

Durch diese eigenen Beobachtungen vor Ort konnte Yokoya die Bedürfnisse der Kunden viel besser einschätzen und seine Entscheidungen die Konstruktion betreffend besser treffen. Gerade die Erkenntnisse zu Seitenstabilität und Wenderadius ermutigten ihn, unermüdlich an einer Lösung zu arbeiten, die beidem gerecht wurde. Hätte er diese Erfahrungen nicht gemacht und sich nur auf Aussagen und Daten der Marktforschung stützen müssen, hätte er wahrscheinlich eine Entscheidung zu Gunsten einer der beiden Probleme getroffen.

Genich genbutsu ist eines der wichtigsten Prinzipien eines Lean Management Systems. Vertraue nicht auf Aussagen Dritter. Mache dir selbst ein Bild der Situation und versuche sie wirklich grundlegend zu verstehen (nicht nur durch einen Bundesstaat fahren, sondern durch alle 50).

Mein Ziel-Planung-System

Ziele planen!

Kurse, Blogs und Podcasts zum Thema Selbst- bzw. Zeitmanagement sprießen schon seit längerer Zeit aus dem Boden und ich bin mir sicher, dass viele der Leser dieses Blogs ihre eigenen Methoden und Tools zu diesem Thema haben. Vor allem, da die meisten ein ähnliches Schicksal teilen werden. Der Tag hat nur 24 Stunden und wir müssen zusehen, wie wir diese Zeit möglichst effektiv und effizient nutzen.

Wohin ich will

Grundlage all meiner Methoden und Anstrengungen ist meine Lang-, Mittel-, und Kurzfristplanung, welche ich mittels Evernote festschreibe. Dies ist übrigens ein wichtiger Punkt: Schreibe deine Ziele immer irgendwo schriftlich nieder, da diese so besser im Bewusstsein verankert werden.

In der Langfristplanung stehen Ziele drin, die ich „irgendwann“ in meinem Leben erreicht haben will. Hierbei achte ich darauf, dass ich diese Ziele nicht auf die lange Bank schiebe. Dies ist ein häufig auftretendes Problem, wir schieben unsere Ziele immer weiter vor uns her, da wir jetzt gerade „zu jung“ sind, „zu wenig Geld“ haben, oder es gerade einfach nicht der „richtige Zeitpunkt“ ist. Aufgrund dessen überlege ich mir jedesmal, ob ein Langfristziel wirklich in diese Kategorie gehört, oder ob ich es auch schon früher erreichen kann. Des Weiteren versehe ich meine langfristigen Ziele mit einer Jahreszahl, bis wann ich diese erreicht haben will.

In der englischsprachigen Literatur wird solch eine Liste auch als Bucketlist bezeichnet. Auch beliebt sind „1000 Dinge, die ….“ Listen.

Aus diesen Langzeitzielen leite ich mittelfristige Ziele ab, die es mir ermöglichen die langfristigen zu erreichen. So ist eines meiner „Lebensziele“ ein Haus (genau definiert mit Anzahl Zimmern, Garage, Werkstatt etc.) zu besitzen. Hierfür leite ich mittelfristige Ziele ab, wie etwa das Ansparen eines bestimmten Eigenkapital-Betrags, der mir die Finanzierung dieses Vorhabens erleichtern wird.

Mittelfristige Ziele müssen sich nicht zwangsläufig aus langfristigen ableiten. Es gibt in meiner Liste auch Ziele, die keinem langfristigen Ziel dienen, wo ich einfach der Meinung bin, diese gerne erreichen zu wollen und diese mittelfristig erreichbar sind.
Hierunter fallen zum Beispiel Reisen zu bestimmten Gegenden auf der Welt, wie etwa Japan (für einen Lean Thinker eine Selbstverständlichkeit ). Eine Sprache zu erlernen wäre für mich ein weiterer Punkt, der auch auf die mittelfrist-Liste gehört.

Wo ich bei langfristigen Zielen nur darauf geachtet habe, dass sie definiert und halbwegs zeitlich festgelegt sind. So liegt mein Augenmerk bei den Mittelfristzielen drauf, diese nach der SMART-Methode zu gestalten:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Akzeptiert /Erreichbar
  • Realistisch
  • Terminiert

Will ich also eine Sprache erlernen, so lautet mein Ziel: Ich will Italienisch lernen und das Level A2 innerhalb von einem halben Jahr beginnend heute (also 12.06.2014) erreichen und mittels eines Tests verifizieren.

Auf den ersten Blick erscheint dies ziemlich umständlich zu sein, sich so genaue Gedanken zu jedem einzelnen Ziel zu machen. Aber meine Erfahrung ist, dass ich ohne diese SMARTEn Ziele, leicht vom Pfad meiner Zielerreichung abkomme. Des Weiteren ermöglicht es mir diese Methode Maßnahmen abzuleiten, die ich in meine Monats- und Wochenplanung einbauen kann.

So erstelle ich aus diesen Zielen Monats- oder Wochenziele oder Aufgaben, die ich mittels Checklisten und Key Performence Indicators (KPI) tracken kann. So kann ich mein Gewicht in einer Tabelle aufnehmen, mein angespartes Guthaben jeden Monat mit dem Soll-Zustand vergleichen, welches ich bis zu dem Zeitpunkt angespart hätte haben sollen, oder auch zum Beispiel vergleichen, ob ich es geschafft habe, die angekündigten wöchentlichen Blogposts tatsächlich zu schreiben.

Feste Termine helfen bei der Planung

Da sich unser Leben dynamisch entwickelt, ist es notwendig sich regelmäßig Zeit zu nehmen, um die Ziele und deren Erreichung kritisch zu hinterfragen. Für die Überarbeitung meiner langfristigen Ziele bieten sich der Jahresabschluss, also die Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr, sowie die Urlaubszeit im Sommer an. In dieser Zeit ist es mir möglich aus dem Alltagsgeschehen auszubrechen und mir Zeit und Ruhe zu gönnen, um intensiv über meine Ziele nach zu denken.

Hier gehe ich meine Ziele durch und schaue nach, ob sich in der Zwischenzeit etwas verändert hat, das mich näher an die Zielerreichung gebracht hat, oder mich gar weiter davon entfernt hat. Genauso hinterfrage ich jedes einzelne Ziel, ob es noch aktuell ist, oder sich geändert oder gar ganz erledigt hat. 

Meine Mittelfristziele gehe ich mindestens einmal im Quartal durch, um die KPIs auszuwerten und den Zielerreichungsgrad einzuschätzen. Daraus kann ich dann wieder Maßnahmen ableiten, um meine Ziele wie gewünscht zu erreichen. Gleichzeitig überprüfe ich, ob sich die Priorität meiner Ziele verändert hat, ob ich Ziele erreicht habe (und wie ich deren Nachhaltigkeit gewährleisten will), oder ob Ziele hinzugekommen sind, für die es nun gilt, Maßnahmen und kurzfristige Ziele abzuleiten.

Kurzfristige Ziele verfolge ich mittels Aufschrieben und Checklisten jeden Tag. Ich habe mir hierfür mehrere Checklisten in Evernote angelegt, die ich entweder in meiner Morgen- oder Abendroutine durchgehe.

Dieser Artikel ist schon länger geworden, als ich eigentlich geplant habe. Deswegen werde ich auf bestimmte Methoden und Tools in weiteren Posts eingehen. 
Ich kann euch nur dazu ermutigen, euch selber die Zeit zu nehmen, euch über eure Ziele im Leben Gedanken zu machen und diese festzuhalten. Dies ermöglicht es euch in eurem Alltag die Prioritäten bewusster zu setzen und so hoffentlich weniger gestresst durch das Leben zu laufen.

Grundlegende Prinzipien des Lean Management Systems

Letzten Mittwoch beschrieb wie Unternehmen sich nachhaltig erfolgreich auf den Kunden ausrichten können, indem sie ein Lean Management System einführen. Das Lean Management System besteht hierbei aus drei Teilsystemen

  • dem Lean Developement System,
  • dem Lean Production System,
  • dem Lean Marketing and Sales System.

Diese drei System beschreiben die grundlegenden Methoden und Prozesse eines Unternehmens bei der Entwicklung, Herstellung, dem Vertrieb und dem Service eines Produktes. Besonderer Fokus liegt hierbei immer auf der Generierung eines Mehrwertes für den Kunden.

Werte über Strategien

Peter Drucker formulierte sehr treffend: „Culture eats strategy for breakfast.“ Diese Aussage soll deutlich machen, dass die besten Strategien, Managementsysteme oder Managementmethoden nicht erfolgreich in einem Unternehmen arbeiten können, wenn die grundlegende Unternehmenskultur die erforderlichen Verhaltensweisen nicht befördert.

Die beiden Grundprinzipien, die aus meiner Sicht ein erfolgreiches Lean-Unternehmen ausmachen sind der KVP-Gedanke und Repsekt vor den Menschen. Dort wo sich diese beiden Denkweisen treffen und ergänzen kann Exzellenz entstehen.

Grundprinzipien eines LMS

KVP steht für „Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess“ und meint, dass man der Überzeugung sein muss, dass es immer noch besser geht und der jetzige Zustand der schlecht möglichste ist. Auch bekannt ist hierzu die Aussage: „Stillstand ist Rückschritt“. Ein Unternehmen welches sich nicht kontinuierlich versucht zu verbessern, wird von seinen Konkurrenten irgendwann überholt und gerät in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Der KVP-Gedanke wiederum manifestiert sich in folgenden Verhaltensweisen:

– Genchi Genbutsu (gehe hin und schaue selbst)
– Kaizen (Verbesserung in kleinen Schritten)
– Herausfordern

In der kommenden Zeit werde ich die Begriffe einzeln nochmals genauer erklären.

Respekt vor dem Menschen bedeutet für mich nicht nur, dass man sich natürlich der „normalen“ Umgangsformen bedienen sollte und höflich zueinander sein sollte. Vielmehr bedeutet Respekt vor dem Menschen, dass man diese nicht einfach als Zahlenkolonen oder gar als „Kosten auf zwei Beinen“ sehen sollte. 

Leider war es dank der Idee von Taylor die körperliche von der geistigen Arbeit zu trennen, in vielen Betrieben jahrzehntelang üblich, dass die Mitarbeiter, die die wertschöpfende Arbeit erledigten von einer Meute an Spezialisten beobachtet und teilweise gegängelt wurden.
Wir müssen wieder zu der Sichtweise kommen, dass all unsere Mitarbeiter nicht nur für ihre Hände sondern auch für ihren Kopf bezahlt werden. Hier kommt auch das etwas verzwickte an der „Respekt vor dem Menschen“ Idee ins Spiel. Es heißt eben nicht, dass wir alle nett zueinander sein sollten und uns mit einer durchschnittlichen Leistung von uns allen zufrieden geben sollten. Unser oberstes Ziel muss immer noch sein, dem Kunden eine Produkt zu liefern, wofür er bereit ist den geforderten Preis zu zahlen und dieses immer besser machen zu wollen (KVP-Gedanke). Das heißt auch uns täglich herauszufordern und darüber nachzudenken, wie wir unsere Arbeit noch besser erledigen könnten. Dies ist eine ganz andere Art von Respekt, es ist eine Sichtweise, dass der Mensch durch  zum Beispiel Teamwork zu mehr im Stande zu leisten ist, als er bisher mit dem ihm zur Verfügung stehenden Mittel zu erreichen in der Lage war.

Wenn du es schaffst diese Grundprinzipien in deinem Unternehmen, deiner Abteilung oder nur bei dir selbst wirklich zu verankern, so wird dir die Anwendung der Lean-Tools und Methoden als sehr einfach vorkommen, da all diese auf diesen beiden Grundprinzipien aufbauen.

Sehen Lernen 2014 … was ändert sich, was bleibt gleich?

Das neue Jahr ist ein paar Tage alt und so ein Jahreswechsel bietet die Möglichkeit sich einige neue Ziele zu setzen und seine Gewohnheiten zu hinterfragen. Gute Vorsätze sind was tolles. Sie sind so eine Art To-Do-Liste für die ersten zwei Wochen des neuen Jahres. Danach hat uns der Alltag wieder eingeholt und die besten Vorsätze sind verflogen (warum passiert das eigentlich nicht mit dem Weihnachtsspeck an den Hüften?).

In einem Podcast den ich verfolge hieß es kurz vor dem Jahreswechsel, dass man seine Ziele für das neue Jahr öffentlich teilen soll. So schafft der „öffentliche Druck“ der Leser eine andere Art von Verantwortungsbewusstsein. Man hat es seinen Lesern / Kunden ja am Anfang des Jahres versprochen. Diesem Ratschlag folgend möchte ich mit Euch heute meine Gedanken zum Sehen Lernen Blog teilen.

In erster Linie ist stellt dieser Blog meine Ansichten zum Thema Lean dar. Ich werde auch weiterhin persönliche Ansichten und Erfahrungen aus meiner Arbeit mit den Tools und Prinzipien des Lean Thinking berichten. Zudem möchte ich diesen Blog und damit die Internetpräsenz Sehen-Lernen zu einer Anlaufstelle für Einsteiger und Anwender der Lean Denkweise machen. Ich werde deshalb (versuchen) jeden Mittwoch ein Thema zu posten, welches in den Kontext Lean Management System eingeordnet werden kann. Meine Absicht hierbei ist, dem Leser wirklich anwendbare Hilfestellungen zu konkreten Tools und Methoden zu geben. 

Der Quellen-Freitag bleibt Euch erhalten, wobei ich versuchen werde, eine Quelle zum vorangegangenem Mittwochs-Thema zu posten. Manchmal werde ich aber auch einfach aktuelle Bücher zum Thema Lean oder anderen Themen des Blogs posten.

„Andere Themen des Blogs?“

Wie ich bereits geschrieben habe ist und bleibt dieser Blog hauptsächlich mein Sprachrohr in die Lean-Welt. Allerdings habe ich festgestellt, dass es vielen meiner Leser nicht nur, um die Einführung der Tools geht, sondern besonders die Artikel zum Thema Change-Management und Unternehmenskultur (insbesondere „Die Lähmschicht“) beliebt sind. Des Weiteren ist mir aufgefallen, dass ich häufig persönliche Anfragen zum Thema Selbstmanagement erhalte. Da gerade die vielen „Einzelkämpfer“: die KVP-Speziallisten, Lean-Manager etc., nicht nur mit der Einführung von Lean zu kämpfen haben, sondern ihre wichtigste Ressource – sich selbst – gut managen müssen.
Aufgrund dessen habe ich mich entschlossen, immer Montags ein Thema aus den Bereichen Change-, Kultur, oder Selbstmanagement zu beleuchten und vor allem von meinen eigenen Erfahrungen zu berichten.

Dies ist wie immer bei Lean Denkern ein Versuch. Den ich geplant habe, nun umsetzen werde, den Erfolg dieser Handlung anhand eures Feedbacks analysieren werde und dementsprechend meine Vorgehensweise anpassen werde. In diesem Sinne hoffe ich auf viele Kommentare und Nachrichten zu dieser Vorgehensweise im Jahr 2014.

Lean Management System

Ein Unternehmen besteht in erster Hinsicht, um die Bedürfnisse seiner Kunden zufrieden zu stellen. Nur wenn es dem Unternehmen gelingt diese Bedürfnisse zu befriedigen, kann es nachhaltig Umsätze generieren und somit seine Mitarbeiter entlohnen, Steuern zahlen und durch Gewinnausschüttungen die Anteilseigner für ihr Engagement entlohnen. 

Auf lange Sicht gesehen sind die 5 wichtigsten Erfolgsfaktoren auf die ein Unternehmen achten muss folgende:

  • Qualität
  • Kosten
  • Lieferfähigkeit
  • Umwelt
  • Sicherheit

Die Herausforderung für die Unternehmen ist, dass sie die drei ersten Punkte erfüllen müssen, obwohl sich diese – auf den ersten Blick gesehen – teilweise negativ beeinflussen. So besteht die allgemeine Ansicht, dass man, um eine höhere Qualität zu erreichen, die Ausgaben für Qualitätskontrollen anheben muss und somit das Ziel, die Kosten niedrig zu halten, negativ beeinflusst wird. 
Nimmt man dann noch die Punkte Umwelt und Sicherheit hinzu, scheint es vielen Unternehmern und Managern gar nicht mehr möglich alles unter einem Hut zu bringen. 

Ein Lean Management System schafft Klarheit  

Über viele Jahrzehnte hinweg zeigen einige Unternehmen wie zum Beispiel Toyota, Caterpillar oder John Deere, dass diese Herausforderung erfolgreich bewältigt werden kann. Diese Unternehmen haben langanhaltenden wirtschaftlichen Erfolg und setzen Maßstäbe im Thema Umweltschutz und Arbeitssicherheit.

Diese Unternehmen eint, dass sie auf ein Lean Management System setzen. Sie haben erkannt, dass das lose optimieren einzelner Abteilungen nicht den gleichen Erfolg bringt, als ein ganzheitlicher unternehmensweiter Ansatz. So werden Tools wie 5S, Kanban etc. bereits jetzt häufig zu einem Produktionssystem zusammengefasst, welches aber losgelöst von Entwicklung und Vertrieb wenig Auswirkung auf den Gesamterfolg des Unternehmens hat.

Ein Lean Management System beinhaltet alle Werkzeuge, Methoden und Prinzipien, um die drei wertschöpfenden Bereiche eines Unternehmens effizient zu gestalten und kontinuierlich zu verbessern. Diese wertschöpfenden Bereiche sind die Entwicklung, Produktion und Marketing / Vertrieb. 

Lean Management System

Ein Lean Management System

Die Grafik veranschaulicht recht deutlich, dass es Überschneidungen bzw. Berührungspunkte zwischen den drei Teilsystemen gibt. Diese Felder bieten häufig große Potentiale, um die Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens zu steigern. Denn häufig genug haben sich die einzelnen Bereiche auf Kosten der anderen Optimiert, damit aber nicht das Gesamtoptimum für das Unternehmen herausgeholt.

Jedes Unternehmen sollte sich Gedanken über seine Prozesse und Methoden machen und sich überlegen, in welches Teilsystem welche Methoden / Prozesse hineingehören und welche besonders in den Berührungspunkten zu den anderen Teilsystemen liegen. Alleine diese klare Strukturierung wird es Ihnen erleichtern das Gesamtunternehmen auf die Erreichung der 5 Erfolgsfaktoren auszurichten.

Gutes Coaching erfordert Methodenkompetenz

In meinem letzten Post stellte ich die These auf, dass Personalentwicklung die Hauptaufgabe einer Führungskraft sei. Hierzu empfahl ich einen engen Coaching-Rhythmus zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu installieren.

In diesen Gesprächen ist es Aufgabe der Führungskraft dem Mitarbeiter Leitplanken für seine Arbeit zu geben. Wenn der Manager zum Beispiel erkennt, dass der Mitarbeiter in eine (aus seiner Sicht) falsche Richtung läuft, sollte er ihn nicht direkt darauf hinweisen, sondern nachfragen, ob es auch andere mögliche Wege gibt die Problematik zu betrachten.

Methodenkompetenz als Grundlage

Um den Mitarbeiter effektiv Hilfestellung geben zu können, muss die Führungskraft natürlich über ein vertieftes Wissen über die unterschiedlichsten Methoden besitzen. Dies ist der fundamentale Unterschied zwischen Führungskräften von Toyota und denen in anderen Organisationen.

Während im klassischen Management häufig davon ausgegangen wird, dass eine Führungskraft die Methoden und Arbeitsweisen seiner Mitarbeiter nicht im Detail kennen muss, geschweige denn, diese einmal angewendet haben sollte, gehen Manager bei Toyota durch einen intensiven Lehrgang zum Thema Problem-Lösungs-Verhalten, bei dem sie die theoretischen Methoden erlernen und vor allem diese in der Praxis anwenden.

Aus diesem Grund reicht es nicht aus, wenn Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter zu Seminaren zum Thema Lean, Six Sigma etc. schicken und danach erwarten, dass diese Ihnen ein perfektes schlankes Produktionssystem aus dem Hut zaubern. Sie als Führungskraft müssen vorweg gehen. Es schadet nicht, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter gleichzeitig lernen und gleichzeitig Fehler machen. Aber es reicht nicht aus, sich auf Ihre Mitarbeiter zu verlassen und diese ohne jegliche Methodenkompetenz anleiten zu wollen.

Sie müssen die wichtigsten Tools und Methoden erlernen. Hierfür gibt es eine Menge an Ressourcen, wie zum Beispiel Seminare, Bücher, Symposien, Lean Stammtische, Internetforen und Blogs wie diesen hier. 
Über das Erlernen der Methoden werden Sie schrittweise auch dahin kommen, dass Sie den „tieferen Sinn“ hinter all diesen Methoden erkennen können. Bei Lean geht es nämlich nicht, um das sture Kopieren von Toyota-Methoden, sonst wären Daimler, BMW und VW schon längst so gut wie Toyota….sind sie aber nicht!

Lean hat mehr mit einer Denkweise zu tun (Lean Thinking). Wie können wir Probleme (Unterschied zwischen Ist- und Soll-Zustand) wissenschaftlich angehen und diese nachhaltig abstellen? Diese Frage stellen sich Toyota-Manager und ihre Mitarbeiter jeden Tag tausendfach bei den kleinsten Problemen bis hin zu großen strategischen Fragestellungen. Sie lösen diese Probleme mittels des PDCA Verfahrens und erhalten somit langfristig einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Automobilherstellern.

Mein Ziel ist es Ihnen mittels dieses Blogs eine Bibliothek von Methoden zur Verfügung zu stellen, mit denen Sie und Ihre Mitarbeiter weiter auf Ihrem Weg zu einem schlanken Produktionssystem vorankommen. Dies wir meine Mission für das nächste Jahr sein.

Falls Ihnen auf Anhieb Methoden einfallen, von denen Sie meinen, dass diese für ein schlankes Produktionssystem notwendig sind, würde ich mich freuen, wenn Sie mir diese über kontakt@sehen-lernen.com oder über die Kommentarfunktion zukommen lassen.

Personalentwicklung als oberste Manageraufgabe

Die neuste Lean-Mode ist bekanntermaßen die „Toyota“-Kata. Ob und in welcher Form diese Methode bei Toyota überhaupt angewendet wird, möchte ich hier nicht diskutieren. Meine Meinung zu dem Thema ist, dass es einem, nicht bei Toyota ausgebildeten, Manager hilft, die zugrundeliegende Denkweise besser zu verstehen. Diese besteht aus:

1. Was ist dein Zielzustand?

2. Wie lautet dein Ist-Zustand?

3. Wo ist die Lücke zwischen Ziel- und Ist-Zustand und was hindert uns daran, den Zielzustand zu erreichen?

 

Trainer beobachten Spiel

Trainer beobachten Spiel

Der Manager als Coach

Was für viele eine neue Erkenntnis hierbei ist, dass nicht der Manager für die Lösungsfindung verantwortlich ist. Dies ist für einige Manager schwer zu verstehen. Sie sehen sich immerhin als diejenigen, die den „Laden“ am Laufen halten und ständig Feuer löschen müssen. Sie sind die großen Helden.  Auf einmal müssen sie weg von ihrer Problemlöser-Rolle hinein in eine Coaching-Position.

Manager haben ihre Position bisher darüber definiert, ob die ihnen unterstellten Mitarbeiter ihre zugewiesenen Aufgaben erfüllen und die geforderten Ergebnisse abliefern. Wie sie diese Ergebnisse erreichen, war hierbei häufig zweitrangig. Es entstand das „Management by Objectives.“ Dass diese Managementmethode seltene Blüten hervorbrachte, konnte man zuletzt bei Siemens und Thyssen Krupp sehen.

Den Vorgesetzten war es egal, wie die Ziele erreicht wurden und wie viel Verschwendung dabei verursacht wurde. Hauptsache die Ziele wurden erreicht und die Bonus-Zahlungen des Jahres waren gesichert. Dass die Mitarbeiter häufige Überstunden hierfür ableisten mussten, die das Unternehmen teilweise mehr kosteten, als die Erreichung der Ergebnisziele, war zweitrangig.

Personalentwicklung ist etwas für Human Ressources

Natürlich unterschreibt jeder Manager sofort, dass es bei guter Mitarbeiterführung darum geht, die Stärken seiner Mitarbeiter zu erkennen und diese zu fördern. Leider beschränkte sich dies häufig darauf, die Mitarbeiter im Jahresgespräch aufzufordern dies oder jenes weiter zu machen und etwas anderes besser sein zu lassen. Wenn es ein ganz engagierter Mitarbeiter war, hat man ihn der Personalabteilung für ein „Nachwuchskräfte“ oder „Jung-Manager“ Programm vorgeschlagen. Immerhin ist es die Aufgabe von Human Ressources Abteilungen Personalentwicklungsprogramme durchzuführen, oder nicht? Dafür gibt es spezialisierte Trainer und Coaches, wozu soll es dann noch die Führungskraft machen?

Ich stimme dem sogar teilweise zu. Es gibt sehr viele und teilweise auch sehr gute Trainer, die jungen (und erfahrenen) Führungskräften bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten helfen können. Dennoch sehe ich die Personalentwicklung der Mitarbeiter als eine Kernaufgabe einer Führungskraft an. Sie ist am unmittelbarsten an den Mitarbeitern dran und kann deren tagtägliches Verhalten am besten beurteilen.

Coaching ist kein Mikro-Management

Coaching, wie ich es verstehe, bedarf kurzzyklischer Feedback-Runden zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Idealerweise treffen sich beide einmal am Tag und gehen die anstehenden Projekte durch und sprechen über Zielzustand, Ist-Situation und die nächsten Schritte. Hierbei ist es wichtig, dass die Führungskraft darauf achtet keine Lösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeiter durch geschicktes Fragen auf dem richtigen Problem-Lösungs-Pfad lenkt.

Dies ist der Unterschied zum Mikro-Management. Beim Mikro-Management wird der Mitarbeiter von seiner Führungskraft auch an einer kurzen Leine gehalten und häufiges Feedback gegeben. Das Feedback lautet aber häufig folgendermaßen:

„Herr Müller, so wie Sie es da machen, werden Sie das Projekt nie erfolgreich erledigen. Machen Sie es bitte auf meine Weise und melden sich mit einem ersten Entwurf am Ende des Tages bei mir, damit ich Ihnen meine Korrekturmaßnahmen mitteilen kann.“

Eine coachende Führungskraft würde man an solch einer Aussage erkennen:

„Herr Müller könnten Sie mir bitte nochmals das Ziel unseres Projektes erläutern? … Wie ich sehe, haben Sie schon einen detaillierten Vorschlag zur Abstellung verschiedener Probleme erarbeitet. Haben Sie diese Probleme vor Ort verifizieren können? … Wäre es möglich, dass es andere Ursachen und andere Lösungsmöglichkeiten gibt? … Was sind ihre nächsten Schritte und wann können wir uns hierzu wieder treffen?“

Als Führungskraft muss man den Mitarbeitern ihre Freiräume zu gestehen und ein gewisses Maß an Fehlertoleranz haben. Aber nur so, werden Sie Mitarbeiter erhalten, die Aufgaben selbstständig lösen können und Sie werden mehr Zeit für übergeordnete Aufgaben haben.

Sind Sie ein Fahrstuhlmanager?

Petronas Towers

Petronas Towers (by amalrik)

Heute möchte ich den Begriff des Fahrstuhlamanagers neu interpretieren. Bisher galten Fahrstuhlmanager, als diejenigen, die im Laufe ihrer Karriere durch Höhen und Tiefen gegangen sind, also vom CEO in die Arbeitslosigkeit und zurück. Für mich ist ein Fahrstuhlmanager jemand, der es schafft den Spagat zwischen Vision und Detailwissen zu vollführen.

Die Vision im Auge behalten

Im obersten Stockwerk geht es um das Entwickeln und Verfolgen von Plänen über einen längeren Zeithorizont hinweg. In einer Führungsposition ist es immer wichtig, das große Ganze zu sehen. Sei es die Vision, in die sich das Unternehmen hin entwickeln muss, der Roll-Out des Produktions Systems über den Werksverbund hinweg oder das Zusammenspiel der eigenen Abteilung mit den angrenzenden Abteilungen. 

Hier muss der Manager über einen hohen Grad an Abstraktionsfähigkeit verfügen und darf sich nicht mit Detailfragen behindern. Es ist sehr einfach sich in Kleinigkeiten zu verbeißen, nur um im Nachhinein festzustellen, dass die Lösung des Problems das Unternehmen nicht wirklich weiter gebracht hat.

Im Maschinenraum geht’s um das Klein-Klein 

Im Keller der meisten Hochhäuser, befindet sich die Gebäudetechnik bzw. der „Maschinenraum“. Hier geht es um die tagtäglichen Probleme, die im Unternehmen auftreten. So fehlt an einer Stelle mal wieder das Material, in einer anderen Abteilung sind zwei Mitarbeiter krankheitsbedingt ausgefallen und in der IT ist über Nacht der Server einem Virenangriff zum Opfer gefallen.

Viele Manager sind der Meinung, dass dies Probleme sind, für die sie nicht zuständig sind und auch ich bin der Meinung, dass sich eine Führungskraft nicht um jedes einzelne Problem kümmern kann, da er sonst den lieben langen Tag nichts anderes tun würde. Andererseits sind diese Probleme Möglichkeiten die eigenen Mitarbeiter zu effektiven Problemlösern auszubilden.

Nicht selber Lösen sondern Coachen
 

Eine Führungskraft ist häufig zu der Stelle gelangt, da sie sich als kompetenter Problemlöser bzw. Fachmann auf dem entsprechenden Gebiet hervorgetan hat. Nun gilt es diese Fähigkeit an die Mitarbeiter des eigenen Bereiches weiter zu geben, da sich die Führungskraft sonst nicht auf die Aufgaben des obersten Stockwerkes konzentrieren kann.

Das Paradoxe ist, dass sich die Führungskraft detailliert mit den Problemen der Mitarbeiter beschäftigen muss, um diese in ihrer Rolle als Problemlöser zu unterrichten. Der Level an Detailkenntnis muss zwar nicht so hoch sein, wie beim Mitarbeiter an sich, darf aber auch nicht zu oberflächlich sein. Sätze wie: „Müller das schaffen Sie schon, wenn Sie sich nur ordentlich reinknien,“ bringen dem Mitarbeiter nichts. Sie müssen auch nicht gleich die Lösung für das Problem parat haben (selbst, wenn Sie sie hätten, sollten Sie sich nicht gleich rausposaunen), vielmehr gilt es durch geschicktes Nachfragen die richtige Denkweise bei Ihren Mitarbeitern zu verankern, so dass er selber auf die Lösung des Problems kommt und dabei gelernt hat, wie man mit solchen Problemstellungen umgehen kann.

Gemba ist der beste Lehrmeister
 

Dieses Vorgehen wird Sie in zwei Punkten weiterbringen:

  1. Sie stellen bald fest, welche Mitarbeiter ein hohes Potential haben und welche eine noch intensivere Betreuung Ihrerseits benötigen,
  2. Die Probleme, die Ihre Mitarbeiter tagtäglichen lösen, haben häufig ihre grundlegende Ursachen in Ihrem System und dieses System hindert Sie daran Ihre Vision zu erreichen.

Das, was Sie vor Ort am Gemba beim Coaching Ihrer Mitarbeiter lernen, kann Ihnen beim Review Ihrer Unternehmensziele und vor allem der Pläne zur Erreichung dieser ein unglaublicher Lehrmeister sein.

 

Meine Frage an Sie: Sind Sie ein guter Fahrstuhlmanager? Verbringen Sie mehr Zeit im Keller oder im obersten Stock?

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

Schlagwörter

5S Aktionsliste Besprechung Blog Change Management Change to Kaizen Coaching Evernote Ganzheitliche Produktionssysteme Gehung Gemba Heijunka Ideenmanagement JIT Kaizen Kanban Kata Kreativität KVP Leadership Lean Lieferanten LMS Lähmschicht Management by... Mitarbeiterführung Ohno PDCA Podcast Produktivität Quellen SCM Selbstmanagement Standards Strategie Team TPS Value Stream Manager Value Stream Mapping Verschwendung Veränderung Web2.0 Weiterbildung wwew Ziele

Top Beiträge

MENU