Change Management Archives - Seite 2 von 6 - Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Dr. Demings 14 Punkte guten Managements

In diesem Beitrag möchte ich euch Dr. Demings 14 Prinzipien guten Managements vorstellen und aufzeigen, wie sie das Lean Management System beeinflusst haben.

Demings Leben und Werk

William Edward Deming war ein amerikanischer Professor, Ingenieur und Berater, der zunächst Elektrotechnik und danach Mathematische Physik studierte. Er betätigte sich auf vielen Feldern, angefangen von der statistischen Prozesslenkung, über das Systemdenken hin zur menschlichen Psyche. Am bekanntest wurde er wohl für seine Arbeit als Berater für Qualitätsmanagement in japanischen Unternehmen. Bis heute gibt es deswegen den sogenannten Deming-Preis.

Zusammen mit Dr. Walter Shewart entwickelte er den Shewart-Cycle, den wir heute als PDCA-Kreis kennen.

Die 14 Punkte guten Managements

In seinem Werk „Out of the Crisis“ beschreibt Deming 14 Prinzipien, die er als Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation herausgearbeitet hat.

Schaffe ein unveränderbares Unternehmensziel in Hinblick auf die ständige Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu sein.
Wende die neue Philosophie an. Wir sind in einem neuen Ökonomischen Zeitalter und das (westliche) Management muss sich den neuen Herausforderungen stellen.
Beende die Abhängigkeit von Qualitätskontrollen. Qualität wird nicht am Ende in das Produkt kontrolliert, sondern gleich zu Beginn eingebaut.
Höre auf, Geschäfte auf Basis des günstigsten Preises zu vergeben. Betrachte vielmehr die totalen Kosten eines Produktes oder einer Dienstleistung. Nutze für jedes Produkt nur einen Lieferanten, mit dem du ein längerfristiges und vertrauensvolles Verhältnis aufbaust,
Verbessere das System zur Erstellung der Produkte konstant und für alle Zeit.
Führe „Training on the Job“ ein.
Führe eine neue Form von Führung ein. Führung sollte sich darauf konzentrieren Menschen und Maschinen zu helfen ihre Aufgaben erfolgreich zu erledigen.
Treibe die Angst aus dem System. Eine Kultur, in der Fehler offen angesprochen werden, hilft dir Ursachen für Probleme zu finden, diese langfristig abzustellen und dadurch kontinuierlich besser zu werden.
Reiße die Mauern zwischen den Abteilungen ein. Bereiche wie Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb müssen Hand in Hand arbeiten, um Probleme für die Produktion und den Service schon frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen einleiten zu können.
Verzichte auf Slogans und Ziele für die Mitarbeiter, die nach Null-Fehler oder neue Höhen der Produktivität fordern. Erkenne, dass viele dieser Ziele nicht von den Mitarbeitern sondern vom System beeinflusst werden und die Mitarbeiter aufgrund dieser Hilflosigkeit demotiviert werden.
Verzichte auf feste Quoten und Leistungsvorgaben für die Mitarbeiter. Ersetze sie mit guter Führung, um den Mitarbeitern klar zu machen, warum die Aufgaben wichtig sind und erledigt werden sollten.
Beseitige alle Hindernisse, die den Mitarbeitern daran hindern stolz auf seine Arbeit zu sein.
Führe ein ganzheitliches Asublidungsprogramm ein und fordere und fördere die Selbst-Entwicklung eines jeden einzelnen.
Nutze jeden im Unternehmen, um die Transformation voranzubringen.

Die Anwendung im Lean Management System

Management Bausteine (by paryloOO)

Die 14 Punkte guten Managements nach Deming haben sich erkennbar im Laufe der Zeit entwickelt. Während er sich in den ersten Punkten noch mit relativ kleinteiligen Maßnahmen beschäftigt, die ein Unternehmen auf dem Weg zum Erfolg unterstützen, behandeln die letzten Prinzipien ehere generelle Aussagen zu guter Führung eines Unternehmens.

Generell können wir viele bzw. alle der Prinzipien in einem Lean Umfeld anwenden. Angefangen von einer Unternehmensvision, die klar macht, warum das Unternehmen besteht und sich deutlich zur kontinuierlichen Verbesserung positioniert. Weiter mit einem geänderten Qualitätsverständnis. Anstatt mittels vieler Qualitätskontrolleure, die am Ende des Produktionsprozesses die Qualität kontrollieren und ggf. das Produkt nacharbeiten, sollte es Ziel sein die Qualität bereits in das Produkt einzubauen, was bedeutet, dass man den Fertigungsprozess so gestaltet, dass Fertigungsfehler von vornherein ausgeschlossen werden (Poka-Yoke) oder sofort erkannt werden, um dann sofort zu reagieren, anstatt das Produkt bis ans Ende der Fertigungslinie weiterfließen zu lassen. Hierzu benötigt man natürlich sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, die am Besten am Prozess direkt diese Fähigkeiten der unmittelbaren Qualitätskontrolle erlernen und eine Kultur, die es ermöglich Fehler sofort aufzuzeigen, ohne mit negativen Konsequenzen rechnen zu müssen.

Ein weiterer Punkt, der in den Prinzipien nach Deming deutlich wird, ist die Denkweise in Wertströmen. Er beschreibt, wie Abteilungen zussammenarbeiten müssen, um schon frühzeitig mögliche Probleme bei der Herstellung und dem Service von Produkten erkennen zu können. Hierzu bedarf es der engen Koordination zwischen Einkauf, Entwicklung, Vertrieb und Produktion. In Prinzip 4 beschreibt er zudem, dass man die Entscheidungen (zum Beispiel im Einkauf) nicht auf Basis des günstigsten Angebotes machen darf, sondern immer die gesamten Kosten einer Entscheidung betrachten muss. Was bringt mir eine Einsparung von 5 Cent im Einkaufspreis, wenn ich dafür eine 6 monatige Wiederbeschaffungszeit in meinem Lager abpuffern muss. Ich habe dadurch mehr als 5 Cent an Ausgaben an Lagerfläche, Transport und gebundenen Kapital.

Ein weiterer wichtiger Punkt, ist das veränderte Verständnis von Führung. Deming wird das Zitat zugesprochen:

Es ist der Prozess, nicht die Leute

In seinem Verständnis von Führung macht es gar keinen Sinn den Mitarbeitern irgendwelche Ziele oder Akkordquoten vorzugeben, da sie die Ergebnisse gar nicht beeinflussen können, denn die Ergebnisse sind vom System vorgegeben. Nun werden viele an dieser Stelle denken, dass es ohne Ziele doch gar nicht geht. Der unterschied aus meiner Sicht liegt in der Art der Ziele. Wenn ein Unternehmen ein Ziel vorgibt, dass es um 10% wachsen will, kann man sich überlegen, wie man das System verändern muss, um dieses Ziele zu erreichen, man schraubt nicht einfach pauschal alle Ziele für alle Mitarbeiter um 10% hoch, sondern überlegt, wie man das System verändern kann.

Deming geht ganz klar davon aus, dass ein Mitarbeiter immer willens ist, sein bestes zu geben und nur durch das Management demotiviert wird, da es ihm Ziele vorgibt, die in dem gegebenen System nicht erreichbar sind. Weiter geht er davon aus, dass sich Mitarbeiter von selbst Weiterbilden wollen und immer nach mehr streben. Persönlich kann ich diese Sichtweise nachverfolgen. Wenn ich an die vielen Mitarbeiter denke, die ich kennen lernen durfte, sind die jungen Mitarbeiter noch willig ihr bestes zu geben und hungrig weiter voran zukommen. Mitarbeiter die schon lange durch „das System“ versaut wurden, machen nur noch das nötigste und haben sich Herausforderungen außerhalb der Arbeit gesucht, da sie erkannten, dass sie nicht gefordert oder gefördert werden.

Ich kann jedem nur empfehlen, sich diese 14 Prinzipien guten Managements von Deming immer wieder anzuschauen und sich selber zu hinterfragen, welche der Prinzipien man konsequent umsetzt und welche nicht.

Die Post muss weg – 5 Vorschläge um Change voranzutreiben

Beim Lean Stammtisch vergangene Woche, haben wir häufig darüber geredet, wie man Mitarbeiter und Kollegen dazu bringt, einen Change Prozess zu unterstützen.

Jeder, der in einem Unternehmen oder einer Organisation arbeitet, weiß, dass Veränderung nicht einfach ist. Häufig begegnen uns aus einer Vielzahl von Gründen Widerstände. Obwohl wir immer versuchen, ein positives Ergebnis durch die Veränderung zu erzielen, wird der Change als negativ empfunden. Um deinen Plan zur Akzeptanz zu führen, solltest du möglichst alle Ängste, Widerstände und negativen Gefühle antizipieren und überwinden.

Mir hat geholfen zu verstehen, dass es Betroffenen wichtig ist Teil der Veränderung zu sein. Auch wenn die Richtung der Veränderung klar und unumstößlich ist, tut es den Betroffenen gut in kleinen Bereichen Optionen zu haben und diese selber bestimmen zu können. Sie fühlen sich dann eher als Teil des Wandels, statt nur als Spielfigur im großen Spiel.

Change kann nicht am Menschen geschehen, er muss mit den Menschen geschehen

Veränderungen müssen zusammen erstellt werden. Jeder sollte sagen können, wie die Veränderung seiner Meinung nach durchgeführt werden sollte. Immerhin ist es ihr Job und ihr Leben, dass du ändern möchtest. Lass sie einen Teil der Kontrolle im Veränderungsprozess haben. Wenn du bereit bist eine offene Kommunikation zu gewähren, wirst du viele tolle Ideen hören, die dich in deinen Planungen weiterbringen. Wenn du diese Ideen aufgreifst, wirst du engagierte Mitarbeiter ernten.

Die Post muss weg

Ein Beispiel hierzu. Das komplette Layout unserer Lagerhallen wird in den kommenden Wochen verändert werden, um einen besseren Materialfluß zu gewährleisten. Hierfür haben wir in einigen Runden ein grobes Konzept erstellt, wo welcher Lagertyp, der Wareneingang und Fahrwege hinkommen sollen. Diesen Plan haben wir verabschiedet und daraufhin die Mitarbeiter über die Änderungen informiert. Wir haben natürlich vorher schon intensiv mit den Mitarbeitern über die Gründe der Veränderung diskutiert, so dass diese vom ersten Moment informiert waren, dass sich etwas ändern wird und auch im Laufe der Planungen, was sich ändern wird. Dennoch haben wir am Ende der ersten Planungsphase eine Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter gemacht.

Unsere Post

In dieser Info-Runde habe ich den Mitarbeitern das grobe Layout vorgestellt und gesagt, dass wir für die einzelnen Bereiche auf ihre Expertise angewiesen seien und ich auf sie zukommen würde, sobald es in die Feinplanung gehen würde.

Natürlich gab es einige kritische Fragen zu einigen der Entscheidungen – so haben wir uns zum Beispiel entschieden, Lagerregal mit einer höhe von 5-6 m auf 2.20 m zu kappen, so dass man diese auch ohne Stapler bedienen kann. Diese Entscheidung ist für einen „klassischen Logistiker“ ein Graus 😉

Als ich eines Tages an unserem Postverteilungszentrum in der Nähe des Wareneingangs vorbei ging, sprach mich der Mitarbeiter dort an. Wir hatten entschieden, den Wareneingang in eine andere Halle zu verlegen. Bei dieser Gelegenheit sollte „die Post“ auch gleich mit in diese Halle. Der Mitarbeiter machte mich darauf aufmerksam, dass die meisten Paketdienste aber über eine ganz andere Rampe liefern würden. Diese Rampe befindet sich in der alten Halle. Er hatte sich auch gleich – auf Basis unserer Gorbplanung – ausgedacht, wo denn in der alten Halle noch Platz sei. So dass er seine Abläufe in der Post optimieren könnte und niemanden behindern würde. Auf diese Weise haben wir zum Einen, einen unnötigen Umzug eingespart, die Abläufe optimiert und auch das Engagement des Mitarbeiters gesteigert, der jetzt gerade selbstverantwortlich seinen neuen Bereich ausplant.

Wie du Widerstände reduzieren kannst

Hier sind ein paar Vorschläge, wie du Widerstand gegen Veränderungen reduzieren kannst:

Vorschlag 1: Mitarbeiter Teil der Veränderung werden lassen

Es gibt die unterschiedlichsten Gründe, warum Menschen gegen Veränderungen sind. Eine dieser ist Angst. Viele Leute spielen vor ihrem inneren Auge die schlimmsten „Was wäre wenn“-Szenarien durch, wenn ihnen eine neue Idee vorgeschlagen wird. Sie haben Angst vor der Ungewissheit. Lade die Menschen ein, die Veränderung im Detail mit dir gemeinsam zu planen, so dass sie sich ein besseres Bild der Zukunft machen können und ihre eigenen Ideen und Wünsche miteinbringen können.

Vorschlag 2: Man kann nicht zu viel informieren

Halte deine Mitarbeiter auf dem Laufenden. Du solltest so viel wie möglich über die anstehenden Veränderungen und den Resultaten aus diesen Veränderungen kommunizieren. Deiner Mitarbeiter sind auf dich angewiesen, dass du alle Informationen weiterleitest. Einer der wichtigsten Gründe, warum Menschen Veränderungen kritisch gegenüber stehen, ist Angst vor dem Unbekannten. Wenn du mit den Mitarbeitern kommunizierst und sie informiert hälst, wird sich diese Angst ein wenig legen.

Vorschlag 3: Zerkleiner den Change in verdauliche Portionen

Wenn es möglich ist, solltest du den Change in kleine Brocken zerkleinern und diese allmählich einführen. Dies erleichtert es den Mitarbeitern sich an die Veränderungen zu gewöhnen. Du kannst deine Mitarbeiter auch dazu ermutigen dir bei der Planung und Umsetzung zu helfen. So könnt ihr gemeinsam Schritt für Schritt in eine neue Zukunft gehen.

Vorschlag 4: Beantworte die „Was ist für mich drin?“-Frage

Dieser Vorschlag ähnelt dem Vorschlag 1. Generell sind Menschen bereit Veränderung anzunehmen, wenn sie einen persönlichen Vorteil sehen. Bei Mitarbeitern, die bei der Ermittlung der Vorteile der Veränderung beteiligt sind, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie dieser widerstehen. Unterstütze deine Mitarbeiter bei der Identifizierung, was die Veränderung für sie bringt.

Vorschlag 5: Gebt den Mitarbeitern das Kommando

Wenn Mitarbeiter damit beginnen, sich über die Vorteile des gewünschten Change Szenarios Gedanken zu machen, solltest du ihnen die Möglichkeit bieten, die Schritte zu kontrollieren, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Teilnehmer in Change-Workshops haben bestätigt, dass die Kontrolle die sie über den Veränderungsprozess hatten, ihre Angst und den Stress reduzierten und die eigene Umsetzung die Motivation erhöhte bei der Veränderung teilzunehmen.

Ein Change-Prozess sollte eng geführt werden. Die Mitarbeiter sollten ein wichtiger Bestandteil dieses Prozesses sein, so verhinderst du die Angst vor Veränderung und erzeugst Bereitschaft sich auf das Abenteuer einzulassen. Wenn Mitarbeiter anfangen, sich mit den Veränderungen zu identifizieren und verstehen, dass diese nicht zu ihrem Nachteil sind und sie diese auch noch positiv beeinflussen können, steigt ihr Engagement und ihre Bereitschaft auch weiterhin am Change im Unternehmen mitzuarbeiten.

LL 003 – Lean Lernen Episode 003 – Denkweisen eines Lean Management System

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In dieser Folge erzähle ich dir, was hinter

Genchi Genbutsu
IST-Zustand hinterfragen
Kaizen
Teamwork und
Respekt

steckt und wie diese ein Lean Management System ausmachen.

Eine kleine Geschichte zur Einführung von 5A / 5S – Teil 2

Im ersten Teil des Artikels habe ich dir aufgezeigt, warum es immer besser aus, vom Problem her zu argumentieren und die Probleme der Mitarbeiter vor Ort zu lösen, statt einfach mit vorgefertigten Methoden Bausteinen in einen Bereich zu kommen und diesen „Lean“ zu machen.

Was bisher geschah

Werkzeug direkt an der Maschine

Rekapitulieren wir kurz: Aufgrund der langen Rüstzeiten an einer Maschine, wurde eine Prozessanalyse durchgeführt und dabei festgestellt, dass der Bediener der Anlage lange Laufwege hat, um sein Material zu holen, es teilweise nicht finden konnte und sich auch noch während des Rüstvorgangs zwischen Bergen von Material hindurch schlängeln musste.

Daraufhin beschlossen der KVP-Beauftrage, der Maschinenführer und dessen Kollege, den Bereich von allem unnötigen Material und Werkzeug zu bereinigen und dem verbleibenden Werkzeug einen festen Stellplatz zu vergeben, an dem es immer zur Verfügung steht, wenn man es braucht.

Warum Putzen die Maschinenverfügbarkeit erhöht

Als der KVP-Beauftragte nach vier Wochen zum wöchentlichen Audit vorbeikommt, stellt er verdutzt fest, dass die Maschine steht. Um sie herum springen der Maschinenführer, sein Kollege und zwei Instandhalter. Alle Fluchen.

Der KVP-Beauftragte, fragt wo denn das Problem sei. Daraufhin zeigt ihm der Maschinenführer ein Blatt-Papier, auf dem man erkennen kann, dass die Mannschaft eine 5W-Analyse durchgeführt hat und sie so auf das Grundproblem gekommen sind. (Insgeheim ist der KVP-Beauftragte richtig stolz, dass seine 5W-Schulung anscheinend nicht ganz umsonst war.)

Die Hydraulikleitung ist mal wieder gerissen. Der Leitung war so schlecht angebracht, dass sie bei jedem Zyklus an der Tür der Anlage scheuerte und dann gerissen ist. Leider ist niemanden vorher aufgefallen, dass die Leitung leckt.

Wie auch.

Ölverschmierter Boden

Auf dem dunklen, ölverschmierten Boden fällt ein Öl- bzw. Schmiermittelfleck mehr oder weniger auch nicht mehr auf. Und die Anlage an sich, mit ihrer abläternden grünen Farbe, sieht von außen auch eher wie ein Fall für’s Museum aus. Zum Glück sind die Instandhalter mittlerweile sehr geübt darin, die Maschinen wieder in Gang zu bekommen. Damit der Fehler nicht wieder passiert, wird die Hydraulikleitung sogar versetzt, so dass sie nirgends mehr scheuert. Also – alles erledigt.

Der KVP-Beauftragte fragt den Maschinenführer nach der Reperatur, ob denn die Maschine häufiger ausfällt. Daraufhin sagt er ganz lapidar, dass sie halt eine Verfügbarkeit von ca. 70% hätten. Was er denn tun würde, um diese Art von Fehlern zukünftig nicht mehr vorkommen zu lassen, möchte der KVP-Beauftragte wissen. „Wir haben doch die Leitung verlegt.“ antwortet der Maschinenführer.

„Wie viele andere Leitungen hat denn die Anlage?“

„Boah, das ist ja ne Frage. Bin ich Ingenieur oder was?“

„Wie hätte man denn vorher feststellen können, dass die Leitung undicht ist?“

„Nur, wenn wir regelmäßig alle Leitungen checken würden, aber dafür werden wir ja nicht bezahlt,“ antwortet der Maschinenführer etwas angesäurt.

Der KVP-Beauftragte streicht mit seinem Finger über den Boden und zeigt dem Maschinenführer den Schmierfilm auf seinem Finger. „Was ist, wenn die Maschine und der Boden so sauber wären, dass solche Flecken gleich auffallen?“

„Hm, naja…dann könnte man das vielleicht vorher sehen. Aber auch nur, wenn man immer guckt. Und überhaupt, wer soll die denn die ganze Zeit putzen?“

Der KVP-Beauftragte hat mit so einer Antwort bereits gerechnet. „Wenn wir durch 5 Minuten am Tag, die Verfügbarkeit der Maschine auf 95% steigern können, haben wir immer noch genug gewonnen. Ich schlage vor, dass wir uns eine Art Checkliste entwerfen, in der alles steht, was geputzt werden muss. Dabei können wir auch gleich immer kontrollieren, ob die Werkzeuge am vorgesehenen Platz sind.

Das ist ja richtig arbeit, denkt der Maschinenführer. Aber besser als jede Woche eine Maschinenstörung.

Effektiv ist besser als effizient

Der Maschinenführer und der KVP-Beauftragte einigen sich also auf einen Wartungsplan für die Maschine und entwerfen zusammen mit dem Kollegen der Gegenschicht eine Checkliste, was geprüft werden muss.

Als nach einigen Wochen der Performence der Maschine deutlich gestiegen ist, interessiert sich auch der Produktionsleiter für die Maßnahmen, die da durchgeführt wurden. Als er sieht, dass die Maschine blitz blank geputzt ist, fragt er, ob der Maschinenführer die ganze Zeit am putzen sei. Die anderen Maschinen sehen immerhin deutlich schmutziger aus.

Der Mitarbeiter entgegnet, dass das Putzen nicht lange dauert, wenn man es jeden Tag macht. Dann muss man nicht mehr so viel machen und er hätte ja jetzt die Zeit, da er sich nicht mehr so viel um Störungen an der Maschine kümmern müsse.

Er zeigt ihm die Checkliste, die von den Mitarbeitern täglich genutzt wird. Sie ist nicht mehr so, wie sie sie mit dem KVP-Beauftragten erstellt haben, da sie mittlerweile einige Optimierungen an Stellplätzen und Abläufen durchgeführt haben und danach hat die checkliste nicht mehr gepasst.

Der Produktionsleiter ist begeistert und schlägt dem Maschinenführer lobend auf die Schulter. Super Arbeit!

Natürlich möchte der Produktionsleiter, das ganze nun auf all seine Maschinen ausweiten. Wenn das so gut geklappt hat. Er geht zum KVP-Beauftragten: „Mensch, die Jungs von Maschine 0815 haben ja tolle Arbeit gemacht. Wir sollten überall 5S einführen. Dann werden wir überall besser. Stellen Sie doch mal eine Schulung zusammen.“

Der KVP-Beauftragte erzählt ihm die Geschichte der Maschine, was sie gemacht haben, um diese zugänglich zu machen und um Störungen vorher zu erkennen. Er schlägt vor bei jeder Maschine im Bereich dieses Vorgehen zu wählen. Es dauere zwar länger, sei aber nachhaltiger. Man sieht ja, wie enthusiastisch der Maschinenführer sich um seine Checklisten kümmere.

Es geht halt um die Effektivität einer Maßnahme, nicht um deren effiziente Umsetzung.

Nemawashi – Warum die Schildkröte schneller ist als der Hase

Eines Tages als die Schildkröte vor sich hin kroch, kam der Hase entlang gehüpft. Als er die Schildkröte so langsam dahin trotten sah, begann er sie zu verspotten. „Schau dir das an, wie langsam du bist! Du würdest einem Verfolger ja nie entkommen.“

„Das brauche ich ja auch nicht und in einem Rennen würde ich dich allemal schlagen,“ antwortete die Schildkröte. Der Hase wollte sich diese Gelegenheit allen zu zeigen wie schnell er ist, nicht entgehen lassen.

Am Tag des Wettrennens begaben sich also beide an den Start. Der Hase gab der Schildkröte sogar noch einen 5 minütigen Vorsprung, um dann in großen Sprüngen schnell an ihr vorbei zu ziehen und schon bald hatte er einen großen Vorsprung.

Kurz vor dem Ziel hatte der Hase so einen großen Vorsprung, dass er sich ins Gras fallen lies, um sich auszuruhen. Seine Aufholjagd hatte ihn doch sehr erschöpft. Prompt schlief er auf dem gemütlichen Gras ein.

Erst das Jubeln der Menge im Ziel weckte ihn und voller erschrecken musste er feststellen, dass die langsame Schildkröte ihn geschlagen hatte, da sie langsam aber unbeirrbar dem Ziel entgegen gekrochen ist.

Schildkröte (copyright by sitesyrup)

Diese Geschichte haben wahrscheinlich die meisten Lean Thinker schon einmal gehört. Sie wird gerne in Verbindung mit den Vorteilen einer geglätteten Produktion erzählt. Ich möchte euch heute ein anderes Konzept mit der gleichen Denkweise vorstellen: Nemawashi

Die Definition von Nemawashi

Nemawashi heißt wörtlich übersetzt: um die Wurzeln gehen. Etwas freier könnte man sagen: Die Wurzeln eines Baumes freilegen, um diesen umzupflanzen.

Nemawashi ist in der japanischen Kultur eine Methode den Boden für wichtige Entscheidungen zu bereiten. Die Grundidee ist, Entscheidungen langsam zu erarbeiten und dabei alle möglichen Optionen zu betrachten. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, schnell und entschlossen zu handeln.

Hätte ich eine Stunde um ein Problem zu lösen, so würde ich 55 Minuten dafür aufwenden es zu verstehen und 5 Minuten, um eine Lösung zu finden. – Albert Einstein

Häufig hören wir von Nemawashi im Kontext mit Hoshin Kanri (policy deployment oder Zielentfaltungsprozess). Hoshin Kanri ist eine auf Zahlen, Daten, Fakten beruhende Methode um Unternehmensziele zu gestalten und zu verfolgen. Nemawashi ist hierbei keine Methode sondern ein besonderes Management-Verhalten.

In Unternehmen werden Entscheidungen häufig von Managementebenen getroffen, die weit ab von der Realität des Shopfloors sind und teilweise die Probleme des Unternehmens gar nicht richtig kennen. Sie handeln rein Zahlen basiert. Die Meinung und vor allem das Wissen der Experten am Shopfloor interessiert sie gar nicht. Wenn die Umsetzung ihrer Idee dann ins Stocken gerät, wundern sie sich und schimpfen über den geringen Veränderungswillen ihrer Organisation.

Die Betroffenen zu Beteiligten machen

Ich weiß, das gibt einen Euro in das Phrasen-Schwein. Wie häufig haben wir diesen Satz schon gehört. Es spricht sich so schnell aus und jeder meint ihn auch so, nur schaffen es die wenigsten den Worten auch Taten folgen zu lassen. Um dies zu erreichen kann folgende Vorgehensweise helfen:

Erstelle einen Projekt-Bogen, auf dem die Grundzüge des Projektes beschrieben werden. Wie stellt sich unsere IST-Situation dar? Was sind die Ursachen unseres Problems oder der Abweichung vom SOLL? Welche Kosten verursacht unsere jetzige Vorgehensweise? Was könnten mögliche Maßnahmen zur Abstellung sein? Am besten verwendest du hierfür das A3-Format.

Nehme das Blatt und gehe zu den Betroffenen. Gehe zu jeder von der Veränderung betroffenen Person und stelle ihr deine Überlegungen vor. Berufe kein Meeting ein, in dem jeder etwas sagen soll, sondern rede wirklich mit jeder Person persönlich. Frage sie, ob du den IST-Zustand und die Ursachen treffend beschrieben hast oder ob es aus ihrer Sicht noch weitere Aspekte gibt, die man berücksichtigen muss. Sei bereit aufkommenden Einwänden zuzuhören und nutze die Chance um Lean Prinzipien zu lehre. Aber widerstehe der Versuchung deinen Entwurf zu rechtfertigen.

Editiere deinen ersten Entwurf. Beim Diskutieren mit den Entscheidungsträgern und Leuten vor Ort solltest du dir viele Notizen gemacht haben. Diese gilt es nun in den A3-Bogen einzuarbeiten, um dann wieder zu den Beteiligten zu gehen und deren Einverständnis abzuholen. Es ist hilfreich deinen Original-Entwurf aufzubewahren, um darin den Prozess des Nemawashi deutlich zu machen und den Leuten zu zeigen, dass deren Ansichten berücksichtigt wurden. Es geht hierbei weniger um schöne, managementtauglich Unterlagen, sondern um den Prozess der Entstehung und die Visualisierung dessen. Tip: Deswegen solltest du immer mit Papier und Bleistift arbeiten und nicht mit dem PC.

Berufe ein Meeting ein, um zu entscheiden. Dieses Meeting sollte innerhalb einer Stunde erledigt sein, inklusive aller Fragen und Klärungen, die eventuell nötig sein sollten. Alle der Beteiligten sollten durch den Prozess des Nemawashi bereits Kenntnis über den aktuellen Stand deines A3’s haben und somit schnell zustimmen können.

Effektivität vor Effizienz

Wenn du während des Lesens dieser Vorgehensweise gedacht hast, dass das ja sehr sehr aufwendig sei und man doch alles viel schneller in einem Meeting erledigen könnte, dann bist du in die gleiche Falle wie der Hase aus der Geschichte oben gegangen.

Klar ist es möglich ein Meeting einzuberufen, um ein Projekt zu besprechen und abzusegnen. Aber seien wir mal ehrlich, welches Meeting, vor allem mit wichtigen Entscheidern, dauert nur kurz und bleibt sachlich? Irgendwann geht man auseinander und keiner weiß was er zu tun hat, bzw. der Projektleiter wird mit zusätzlichen Aufgaben zur Klärung von irgendwelchen Streitfragen beauftragt – und von der Umsetzung der Entscheidung bist du dann noch meilenweit entfernt.

Hättest du dich an den Nemawashi-Prozess gehalten, hättest du zwar im Vornhinein deutlich mehr Zeit aufwenden müssen, um alle Beteiligten abzuholen, aber du hättest alle Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidung beisammen und du hättest ein gemeinsames Verständnis aller Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiter vor Ort für das Problem geschaffen. Es ist ja nicht gerade unüblich, dass eine Führungskraft glaubt, dass ein Prozess in Ihrem Bereich so laufe, obwohl dies schon seit längerem nicht mehr der Fall ist.

Die Vorteile von Nemawashi

Meiner Meinung nach hat Nemawashi folgende Vorteile:

Ein besseres Verständnis aller Beteiligten (aller Hierarchie-Ebenen) der IST-Situation, da bestehende Annahmen hinterfragt werden und Ursachen gemeinsam erarbeitet werden,
Die Verantwortung für das Projekt nicht rein beim Projektleiter, sondern auch bei den Beteiligten, da sie aktiv bei der Gestaltung der Planung einbezogen wurden. Die Leute werden das, was sie geschaffen haben, auch unterstützen,
(Unnütze) Zeit in Meetings wird reduziert und in (werthaltige) Zeit im Nemawashi Prozess umgewandelt

Nemawashi ist Teil der Plan-Phase eines PDCA Zykluses. Die benötigte zeit hängt vom Umfang des Projektes ab. Ein Nemawashi für den Hoshin Kanri Prozess wird sicherlich länger dauern, als für den Umzug einer Maschine von einem Platz auf einen anderen.

Bei deinen ersten Versuchen wirst du sicherlich auf einige Hindernisse stoßen und komisch angeschaut werden, wenn du mit einem Blatt Papier immer und immer wieder auftauchst, um die Meinung der Beteiligten Personen einzuholen. Aber glaub mir, wenn sich die ersten Erfolge einstellen (seien wir ehrlich, dies wird erst nach den ersten 3-4 Projekten der Fall sein), dann werden andere anfangen, dieses Konzept von dir zu übernehmen und du kannst wirklich mit Fug und Recht von dir behaupten, dass du Betroffene zu Beteiligten gemacht hast.

Change to Kaizen als App und im Web

An diesem Quellen Freitag möchte ich euch das große Spektrum meiner Freunde von der Learning Factory, deren Blog ich auch sehr empfehle, vorstellen und vor allem die Allianz „Change to Kaizen“

Fabrik im Seminarraum

Zunächst steht die Learning Factory natürlich für die „Fabrik im Seminarraum“ zu der ich an verschiedenen Stellen schon etwas geschrieben habe. Ich kenne wirklich viele Planspiele, die einem die

Wertstrom der Fabrik im Seminarraum

Prinzipien des Lean Managements beibringen wollen, aber keine Simulation, die ich kenne, ist so gut, wie die Fabrik im Seminarraum. Das liegt meiner Meinung nach hauptsächlich an dem offenen Konzept der Simulation. Es wird einem eben nicht vorgegeben, dass man jetzt Kanban einführen sollte und die Arbeitsplätze mit 5S standardisieren. Vielmehr lernen die Teilnehmer Verschwendung zu sehen und sich selber Maßnahmen gegen diese Verschwendung auszudenken. Wirklich empfehlenswert.

LeanCert

Als mein Freund Ralf Volkmer auf Bernd Albrecht und mich mit der Idee zu LeanCert zukam, waren wir sofort begeistert. Endlich mal eine Lean Schulung von Praktikern für Praktiker. Wir waren uns schnell einig, dass das Konzept darauf abzielen sollte den Mitarbeitern die nötigen Hilfsmittel und vor allem Denkweisen an die Hand zu geben, den Kaizen Prozess selber treiben zu können. Genau wie in der Fabrik im Seminarraum ist uns wichtig keine Patentlösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeitern die kritische Denkweise beizubringen, dass sie ihre Probleme selber lösen können, auch ohne Berater. Gleichzeitig unterstützt das LeanCert den Change zum Kaizen, indem es den Führungskräften aufzeigt, was für ein Potential in ihren Mitarbeitern steckt und ihnen klar macht, dass sie keine Berater brauchen, sondern auf ihre Mitarbeiter vertrauen können.

Verschwendungs Tafel

Symposium Change to Kaizen

Über das Symposium Change to Kaizen habe ich ja schon wirklich häufig geschrieben, da es natürlich eine meiner Lieblingsveranstaltungen im Lean Bereich ist und ein fester Termin im Jahr. Die Atmosphäre ist deutlich lockerer als vielen anderen Veranstaltungen, wo sich nur „wichtige Manager“ und Selbstdarsteller tummeln. Hier geht es um Tipps von Praktikern für Praktiker. Waren die ersten Symposien noch stark „beraterlastig“ entwickelte sich das Symposium immer mehr zu einer Plattform, wo sich Praktiker austauschen können. Auch für das Jahr 2015 hat sich das Team der Learning Factory neue Ideen ausgedacht, um diesen Austausch stärker zu fokussieren und den Teilnehmern noch mehr Benefit im Sinne von praktischer Wissensvermittlung bieten zu können.

Wer sich die vergangenen Beiträge der letzten Symposien anschauen möchte, dem empfehle ich die App zu Change to Kaizen.

Der Webcast Lean Transformation

Wie ich bereits beschrieben habe, bietet der Webcast Lean Transformation eine tolle Geschichte mit einigen interessanten Anregungen, wie ein Change zum Kaizen erzielt werden kann.

Raceplan

Seit diesem Jahr bietet die Learning Factory in Kooperation mit MMCT eine neue Simulation Raceplan an, die sich hauptsächlich an Führungskräfte richtet, die mehr über sich selbst und ihre Rolle im Change Prozess erfahren wollen.

Führungsstile Raceplan

Ich bin gespannt auf diese neue Art des Führungskräftetraining und werde von meinen eigenen Eindrücken bald im Sehen Lernen Blog berichten.

Change to Kaizen Allianz

Wie ihr seht hat sich die Learning Factory viel vorgenommen und schon viel erreicht. Wie ich es schon einmal gesagt habe, finde ich das Konzept der Learning Factory die Ideen des Change Management mit der Kaizen Denkweise zu kombinieren genial. Meiner Meinung schafft man nur so einen nachhaltigen Wechsel zu einem lernenden, effizienten Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern. Auch deswegen bin ich wirklich froh ein Teil der Allianz Change to Kaizen sein zu dürfen, mit weiteren tollen Kollegen wie Bernd Albrecht von LeanThinkersNet, Ulrich Hinsen vom ManagementRadio, Angela Reeg-Muller vom Lust-auf-Lean Blog und vielen mehr.

Die ersten Schritte in der Logistik als Lean Coach

Nun bin ich also wie letzte Woche beschrieben seit September in unserer Logistik-Abteilung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuständig. Um herauszufinden welche Probleme am wichtigsten sind, habe ich gleich zu beginn versucht mit so vielen Betroffenen wie möglich zu reden.

Wie sieht uns unser Kunde?

Das heißt, dass ich natürlich vor dem Wechsel mit meinem Abteilungs- und Bereichsleiter deren Vorstellungen bezüglich der Entwicklung der Abteilung geklärt habe. Genauso habe ich mit den Kundenabteilungen der Logistik gesprochen, um deren Probleme und Wünsche an die Logistik zu kennen und zu signalisieren, dass wir diese Wünsche ernst nehmen. Diese Gespräche vermittelten mir ein relativ klares Bild von dem Außenbild „meiner“ Abteilung und den Wünschen meiner Kunden.

Was für Probleme haben die Mitarbeiter?

Als nächstes war es natürlich wichtig die Probleme der Mitarbeiter der Logistik kennen zu lernen und ihnen das Außenbild unserer Abteilung zu spiegeln. Hier kam es mir entgegen, dass mein Abteilungsleiter eine längere Einarbeitungszeit direkt am Shopfloor befürwortete. So habe ich gleich in meiner ersten Woche tageweise in den verschiedenen Bereichen unserer Abteilung aktiv mitgearbeitet, hierzu sogar meinen Staplerführerschein gemacht. Dies ermöglichte es mir einen direkten Draht zu den Mitarbeitern zu entwickeln und ihre Probleme besser verstehen zu können.

Eine Lean Führungskraft, die die Prozesse der Mitarbeiter genau kennt hat meiner Meinung nach einen ganz anderen Blickwinkel auf die Probleme der Mitarbeiter und kann in Diskussionen mit ihnen einen ganz anderen Standpunkt einnehmen. Das häufig gehörte: „Das kann doch nicht so schwer sein, jetzt macht es halt einfach,“ ist ja zugegebenermaßen ziemlich einfach als Führungskraft zu sagen, aber lässt die Mitarbeiter demotiviert im Regen stehen.

Wenn die Lean Führungskraft den Prozess aus eigener Erfahrung genau kennt, kann sie besser einschätzen was möglich ist und was nicht. Dies soll nicht heißen, dass man sich keine herausfordernden Ziele setzen soll, die vielleicht sogar unmöglich erscheinen. Vielmehr heißt das, dass die Führungskraft durch ihr besseres Verständnis der Prozesses den Mitarbeitern besser aufzeigen kann, wie sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickeln kann.

Grundlegende Standards fehlten

Nach dieser Einarbeitungsphase war es mir leichter möglich einige kleine Veränderungen anzustoßen. Von den Gesprächen mit unseren Kunden war mir klar, dass wir als Logistik zwar zu 95% einen sehr guten Job machen, die Auswirkungen von Schlechtleistungen aber häufig zu Bandstillständen und somit zu hohen Kosten führen.

Um zu verstehen, wo die Probleme in unserem System liegen habe ich beschlossen, jeder Störungsmeldung persönlich auf den Grund zu gehen. Ich gab somit den Teamleitern der Montage meine Werks-Handynummer mit dem Hinweis mich bei jeder durch uns verursachten Störung anzurufen. Zu Beginn herrschte eine anfängliche Skepsis unter den Teamleitern, immerhin hatte man ihnen schon häufig versprochen, dass die Probleme mit der Logistik behoben würden.

Als sie aber nach einer gewissen Zeit erkannten, dass ich mich erstens um eine schnelle Lösung ihres Problems kümmerte und zweitens an den Ursachen der Probleme arbeitete und somit die Anzahl der Störungen reduzierte, kamen die Anrufe häufiger und die Aussagen wurden detaillierter.

Wie gesagt, hatten wir schon früher versucht Probleme in der Logistik abzustellen, leider verliefen diese Bemühungen häufig im Sande, da die Führungskräfte nicht den notwendigen Willen hatten, dem Problem wirklich auf den Grund zu gehen. Meistens bügelten sie Fehler damit ab, dass das Personal halt nicht gut ausgebildet sei und keine Lust hätte richtig zu arbeiten. Ein Zitat ist mir dabei besonders im Kopf geblieben: „Schau dir doch mal die Mitarbeiter an, mit denen ich das alles schaffen soll!“

“Es ist der Prozess, nicht die Leute”

Es ist der Prozess, nicht der Mensch

Während ich den Ursachen der Störungen also nachging, stellte ich aber immer häufiger fest, dass es – wie von mir vermutet – nicht an den Mitarbeitern lag, sondern an unseren Prozessen und unseren Hilfsmitteln, die wir den Mitarbeitern zur Verfügung stellten. Dies fängt damit an, dass neue Mitarbeiter keine wirkliche Unterweisung über ihre Tätigkeit erhielten. Es existieren bis heute keine aktuellen Einlernpläne oder Qualifikationsmatrizen. Zudem stehen auf einigen unserer Kanban veraltete Daten, oder die Regale aus denen die Mitarbeiter der Logistik Material entnehmen sind falsch beschriftet. Wie soll da selbst der motivierteste Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen.

Das witzige / tragische an der ganzen Geschichte ist, dass genau die Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter schimpfen, für die Erstellung und Aufrechterhaltung dieses Systems verantwortlich sind. Momentan arbeite ich gerade mit diesen Führungskräften an der Erarbeitung solcher grundlegender Standards und versuche gleichzeitig herauszufinden, warum sie diese Aufgabe nicht schon früher erledigten. Denn auch hier glaube ich, dass es das System ist, in dem meine Führungskräfte arbeiten müssen, dass sie daran hindert ihr Bestes zu geben und nicht die Führungskräfte selbst.

Eine Lean Vision muss her

Viele der Leser dieses Blogs zeigen sich nicht nur an allgemeinen Themen zum Thema Lean interessiert, sondern ganz besonders an meinen persönlichen Erfahrungen in diesem Umfeld. Ich hoffe, dass meine Erfahrungen dir ein wenig weiterhelfen, falls du selber ähnliche Probleme erfährst und würde mir wünschen, dass solche Posts mit meinen eigenen Erfahrungen zum Austausch unter Lean Thinkern anstacheln.

Seit September letzten Jahres arbeite ich in einer neuen Position. Vorher war ich als Industrial Engineer für die Montageplanung verantwortlich, also für die Gestaltung eines optimalen Prozesses zur Herstellung unserer Produkte. Diese Tätigkeit war sehr techniklastig, dennoch ergaben sich auch da viele Schnittstellen zu den Mitarbeitern vor Ort in der Ausgestaltung des Gesamtsystems außerhalb der eigentlichen Montagezelle.

Nun arbeite ich wie gesagt seit September 2014 in der Logistik. Meine Aufgabe ist es hier die Bestrebungen in Richtung Lean stärker voranzutreiben und zudem Projekte durchzuführen. Heißt, ich arbeite in einer Zwitterfunktion als Führungskräfte-Coach was die Lean Denkweise angeht und als Projektleiter für Optimierungsprojekte.

In Zukunft werde ich häufiger über die Fortschritte in unserem Bereich berichten, doch möchte ich euch heute kurz unsere Lean Vision aufzeigen und in der nächsten Folge wo wir heute stehen.

Unsere Lean Vision

Das Logo der Vision 0130

Seit dem Jahr 2012 arbeiten wir im Produktions- und Logistikbereich an unserer Vision 0130. Diese drei Zahlen stehen für

0 Bestand in der Montage

1 Stunde Wiederbeschaffungszeit

30 Minütiger Anlieferungszyklus

Diese drei Werte sind die Schlagwörter unserer Vision für unser zukünftiges Produktionssystem. Um diese Vision umzusetzen, müssen viele Bausteine des Produktionssystem aufeinander abgestimmt werden, sodass ein reibungsloser und synchroner Materialfluss vom Kundenauftragseingang bis zur Auslieferung erzielt werden kann.

Wie kamen wir zu dieser Vision

In unserem Unternehmen kamen Verbesserungen häufig in Wellen. Das heißt nicht, dass wir nicht an das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung glauben, sondern viel mehr, dass unsere Ressourcen, die diese Veränderungen treiben begrenzt waren und deshalb immer fokussiert gearbeitet werden musste. Wir haben uns deswegen zunächst rein auf die Optimierung eines Montagesystems konzentriert und aus diesen Bemühungen heraus, sind dann Anforderungen an die Logistik entstanden. Somit hat sich, nachdem das Optimierungsprojekt in der Montage abgeschlossen war, das Kaizen-Team an die erforderlichen Verbesserungen in der Logistik gemacht.

Es wurde irgendwann klar, dass die Aufgaben für das Kaizen-Team immer zahlreicher wurden und wir es nicht schafften unsere Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene mitzunehmen und für die Themen zu begeistern.

So entschloss sich die Bereichsleitung für Produktion und Logistik dazu, die Verbesserungsbestrebungen breiter aufzustellen und die Mitarbeiter vor Ort stärker zu fordern und hierzu auch zu fördern. Die Rolle der versierten Verbesserer sollte sich von Umsetzern in Coaches entwickeln.

Wo stehen wir überhaupt?

Doch zunächst einmal musste ein gemeinsames Verständnis her, wo wir stehen und wo wir hinwollen. Hierzu wurde ein Workshop gestaltet, in dem wir gemeinsam mit vielen Führungskräften einen IST-Wertstrom aufnahmen und aus den Beobachtungen heraus und dem Wissen (bzw. Ahnen) um künftige Anforderungen an das Unternehmen und dadurch an das Produktionssystem einen Soll-Wertstrom erstellten.

Dieser Wertstrom erbrachte dann nicht nur die drei bereits genannten Kennzahlen, sondern weitere Anforderungen, wie eine „staplerfreie Fabrik“, „papierloser Material- und Informationsfluss“ oder „Anliefergebinde = Montagegebinde“.

Die Lean Vision schafft Klarheit

Nachdem wir diese Vision miteinander erstellt hatten, bekam man endlich ein Gefühl davon, dass alle in die gleiche Richtung laufen und jeder einzelne Mitarbeiter hatte etwas verlässliches, auf das er sich beziehen konnte. In Diskussionen hörte man dann häufig:

„Das ist aber nicht visionskonform,“ oder „Wenn wir das machen, kommen wir der Vision einen großen Schritt näher, auch wenn es schwierig ist.“

Manchmal gefiel dies den Führungskräften natürlich nicht, aber für mich war das ein wirklich gutes Zeichen, dass unsere Mitarbeiter unsere Vision verstanden hatten und diese mittragen wollten. Gleichzeitig hatten wir es auf diese Weise geschafft, eine Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu kreieren, die es der Lähmschicht (dem mittleren Management) nicht ermöglichte weiterhin als Bremser zu agieren. Der Druck kam nun von Oben UND Unten.

Weißt Du wo Du stehst?

Die Vision 0130 ist immer noch aktuell und wir arbeiten weiterhin hart an deren Erreichung. Den 30 minütigen Anlieferzyklus haben wir mittlerweile erreicht und setzen zum nächsten Sprung bei den Beständen an. Genau aus diesem Grunde bin ich aus der Tätigkeit eines Fertigungsplaners in die Rolle eines Prozessoptimierers / Coaches gewechselt, um die Mitarbeiter in der Logistik bei der Erreichung dieser Ziele zu unterstützen.

Eine gemeinsame Vision zu haben hat sich bei allen Schwierigkeiten und Diskussionen auf dem Weg bewährt und ich kann es nur jedem empfehlen, sich die Zeit zu nehmen um zu erörtern wo man steht und wohin man möchte.

Ich würde mich freuen, wenn du in den Kommentaren oder auf unserer Facebook-Seite von Sehen Lernen deine Erfahrungen mit Visionen und langfristigen Zielen teilst.

Quelle: Lean Transformation | Eine ChangeStory

In alter Tradition des Quellen Freitags, möchte ich euch heute ein Projekt vorstellen, dass ich schon seit dessen Anfängen verfolge.

Es geht um die Lean Transformation der Kraus GmbH & Co. KG von einem klassischen mittelständischen Betrieb mit allen dazugehörigen Problemen und Befindlichkeiten zu einem exzellenten Lean Unternehmen.

Ich habe schon 2012 von dieser Lean Transformation geschrieben und bin froh euch heute eine weitere Entwicklung präsentieren zu können. Angela Fuhr von der Learning Factory und Dr. Ralf Schrader haben der Geschichte praktisch neues Leben eingehaucht, indem sie den Hörern des Management Radios 52 Episoden dieser spannenden Lean Transformation als Podcast anbieten.

Wer sich einen Eindruck von dieser tollen Geschichte vermitteln will, dem empfehle ich diesen Videomittschnitt vom Change to Kaizen Symposium 2014.

Change to Kaizen 2014

Change to Kaizen 2014

Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

So lautet der Slogen des Change to Kaizen Symposiums, das am 12 und 13 November in Mannheim stattfand. In der schönen Atmosphäre des Maritim Parkhotels Mannheim hatten ca. 80 Teilnehmer die Möglichkeit neues zum Thema Kaizen zu erfahren und sich auszutauschen.

Deutlich wurde wiedereinmal, dass es beim Change to Kaizen weniger um Konkrete Methoden, als um eine ganzheitliche Denkweise geht. In jedem der verschiedenen Vorträge wurde herausgearbeitet, dass es bei Veränderungsprozessen um die Mitarbeiter geht und diese vor allem die wertvollsten Quellen für Verbesserungsideen darstellen.

Der Moderator Hans Heß führte mit gekonnten Einführungen und Fragen durch die Veranstaltung.

Der ersten Vortrag von Frau Ute Henrich von der Firma Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH enthielt viele interessante Ideen, wie man eine Kultur innerhalb einer Abteilung schaffen kann, die auf Zusammenarbeit und Verbesserung fußt. Herr Dr. Roscher von der Firma Trump GmbH & Co. KG zeigt danach auf, wie das System SYNCHRO Plus auch im indirekten Bereichen sinnvolle Verbesserungspotenziale heben kann.

Nach einer kurzen Pause konnten die Teilnehmer den motivierten Ausführungen von Ulrich Hinsen vom Managment Radio lauschen, der ein wenig aus dem Nähkästchen plauderte und alle anwesenden mit seiner Radiostimme an seiner jahrelangen Erfahrung im Change Bereich teilhaben lies. Den Abschluss des Tages bildeten Angela Fuhr von der Learning Factory und Dr. Ralf Schrader von RHS Consult, die eine „nicht ganz“ fiktive Geschichte eines Changeprozesses zum besten gaben.

Der Abend gestalte sich dann in geselliger Runde sehr interessant, da viele Themen ausgetauscht werden konnten und Sichtweisen teilweise aus kontrovers diskutiert wurden.

Der zweite Tag begann mit dem Vortrag von Alexander Steck, der Aufzeigte wie man Führungskräfte zum Coach erzieht. Besonders interessant war zu sehen, wie lange ein solcher Change Prozess dauern kann und dass man gegebenenfalls auch mal eine Stufe zurückschalten muss, um die gewünschten Veränderungen nachhaltig zu erzielen. In Change Prozessen gilt ganz klar Effektivität vor Effizienz.

Anschließend zeigten Peter Berger und Peter Hirschel von TEREX Compact Germy GmbH auf, dass es in einigen Situationen notwendig ist Lean auch Top-Down ein zu führen, harte Entscheidungen, bezüglich Reorganisierung, zu treffen, um sich dadurch Luft zu verschaffen, um im Nachgang eine neue Kultur der ständigen Verbesserung zu implementieren. Die erzielten Ergebnisse waren beeindruckend und man darf gespannt sein, wie die zweite Phase des Changeprozesses – die oftmals die schwierigere ist – funktionieren wird.

Martin Fahrenberger Produktionsleiter der Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH erzählte von seinen Erfahrungen bei der Einführung von Lean und dem schmalen Grat, auf dem man dabei teilweise wandert.

Mario Kirchner Supervisor-Kaizen bei der Wilkinson Sword GmbH zeigt in seinem Vortrag auf, wie vielfälltig das T-Karten-Board im Change Prozess genutzt werden kann. Nicht nur in der Wartung oder Produktions, sondern auch im Büro-Umfeld gibt es immer wiederkehrende Aufgaben, die mittels dieses visuellen Tools gemanaged werden können und so die Arbeitslast von Führungskräften reduzieren, indem sie den Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übertragen.

Nach einem reichhaltigem Mittagessen schlossen Bernd Albrecht von Daimler Protics und ich die Veranstaltung mit unserem Beitrag zum „Ganzheitlichem Lean-Unternehmen“ ab. Es war uns ein anliegen, den Anwesenden deutlich zu machen, dass all die Tools und Methoden (wie auch die Verbesserungskata eine ist) nur versachlichte Denkweisen sind. Unternehmen dürfen nicht blind von anderen Unternehmen kopieren, sondern sollten sich immer wieder hinterfragen, welche Probleme versuche ich gerade zu lösen? Sind die Problemen, an denen ich gerade arbeite auch die Probleme, die mein Kunde als wichtig empfindet?

Alles in allem war das Change to Kaizen Symposium 2014 mal wieder eine Veranstaltung mit vielen neuen Impulsen. Die von den Organisatoren gezielt eingebauten Pausen ergaben viele Möglichkeiten zum Netzwerken. Generell ist das Change to Kaizen meine Lieblingsveranstaltung im Lean Umfeld, da es mehr um die gemeinsamen Probleme geht und nicht darum, bestimmten Persönlichkeiten eine Bühne für ihre Selbstdarstellung zu geben.

Ich bin gespannt was das nächste Change to Kaizen 2015 am 04. und 05. November bieten wird. Ich persönlich hoffe auf ein wenig mehr interaktive Beiträge bzw. eine Art Barcamp Format.