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Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

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Wie Lean Leader Veränderung treiben

Change to Kaizen Symposium 2015

Als Führungskraft im Lean Umfeld ist es nicht dein oberstes Ziel Workshops durchzuführen, oder den Grad der 5S Einhaltung zu auditieren. Viel mehr sollte es Dir darum gehen, dein Umfeld mit den Lean Prinzipien vertraut zu machen und sie für Lean zu begeistern. Ich habe in meiner Zeit als Student, Ingenieur und Lean-Coach mittlerweile einige Einführungsversuche von Lean, Ganzheitlichen Produktion Systemen, Kaizen- und KVP-Programmen gesehen und auch selbst begleitet. Dabei ist mir aufgefallen, dass die Lean Leader der erfolgreichen Lean Implementierungen folgende Dinge beherzigen.

1 Lean Leader fordern die Leute heraus, selber zu denken

Eines der wichtigsten Prinzipien des Toyota Ways lautet: Herausfordern. Wer schon mal erlebt hat, wie ein japanischer Sensei seinem Schüler nur anhand einer Frage oder einer alten japanischen Fabel die Fehler, die der Schüler begangen hat, aufzeigt, der versteht dieses Prinzip. Als Lean Leader geht es nicht darum Anweisungen zu verteilen und deren Einhaltung zu kontrollieren. Dies ist klassisches Management. Vielmehr haben Lean Leader verstanden, dass sie Coaches ihrer Kollegen und Mitarbeiter sind. Anstatt Anweisungen zu erteilen, fragen sie viel und lassen die Mitarbeiter selber Erfahrungen machen.

Wichtig bei dem Prinzip des Herausforderns, ist auch, sich nicht mit kleinen Zielen zufrieden zu geben. Toyota zum Beispiel hat das Ziel der 0 Fehler Produktion. Auch wenn sie wissen, dass sie dieses Ziel nie erreichen werden, so wissen sie auch und verdeutlichen es durch ihren Anspruch, den sie immer wieder wiederholen, dass sie absolut alles dafür tun werden, um Qualitätsprobleme einzudämmen. In vielen Firmen klassischen Managements wird irgendwann eine Kosten-Nutzen-Analyse gefahren, ob sich bestimmte Maßnahmen noch lohnen, um die Qualität zu steigern. In einem Lean Unternehmen darf dies nie zur Diskussion stehen – 0 Fehler oder gar nicht!

2 Lean Leader führen als Vorbild

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen

Ein Lean Leader hält das ganze zusammen / freeimages.com / copyright by Tory Byrne

Häufig habe ich bei Lean Implementierungen mitbekommen, wie Ingenieure und Meister zu Schulungen geschickt werden, bzw. externe Berater für einige Tage ins Haus geholt werden, um die untere Führungsmannschaft zu schulen. Das obere Management war maximal zur Anfangs- und Abschlussveranstaltung zugegen.

Ein Lean Leader weiß, dass die gesamte Mannschaft auf ihn und sein Verhalten schaut. Wenn er durch seine Abwesenheit deutlich macht, dass er der Schulung keinen Stellenwert beimisst, werden sich die Teilnehmer fragen, warum sie dann aufmerksam sein sollen.

Das selbe gilt dem Konsequenten Einhalten von Versprechen und Absprachen und das Einfordern von vereinbarten. Wenn neue Standards gemeinsam definiert wurden und der Lean Leader jemanden aus seinem Bereich sieht, wie er sich nicht an die Vereinbarung hält und daraufhin nur schulternzuckend abdreht, der wird in seiner Mannschaft keinen Respekt erhalten und sein Umfeld wird lernen, dass man sich nicht auf ihn verlassen kann bzw. muss.

3 Den Glauben an die Veränderung deutlich machen

Man kann nicht zu viel Kommunizieren. Lean Leader nutzen jede Möglichkeit, den eigenen Glauben an die an gezielten Veränderungen deutlich zu machen. Jedes Gespräch mit kritisch eingestellten Mitarbeitern, jeden Beginn eines Workshops, jedes Mitarbeitergespräch. Der Lean Leader sollte immer wieder von der Vision reden, wie er sie erreichen will und warum er glaubt, dass er das mit der Mannschaft zusammen erreichen kann.

Mitarbeiter sollten nie das Gefühl haben, dass der Lean Leader nicht selber daran glaubt, die Veränderungen erreichen zu können. Wenn du selber nicht daran glaubst, wie kannst du es dann glaubhaft vertreten? Dies ist für mich auch einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem KVP-Koordinator, der nur per Amt für die Lean Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich ist und einem wahren Lean Leader. Diese Lean Leader müssen nicht einem Lean-Projekt-Team angehören. Sie müssen nur eine Vision für ihren Bereich haben und diese umsetzen wollen.

4 Schaffe eine Umwelt, in der es OK ist, Fehler zu machen

Teil des PDCA Zyklus ist DO. Also TUN. Bisher war ich immer der Meinung, dass man PDCA mit Planen, Tun, Checken und Anpassen übersetzen könnte. Erst kürzlich bin ich bei einer Unterhaltung mit einem meiner Lean Senseis darauf gekommen, dass das DO eigentlich nur das Durchführen eines Experimentes ist.

Lass mich dir das Konzept näher erläutern. In der Plan Phase versuchen wir das Problem näher zu verstehen. Wir schauen es uns im Gesamtkontext des Wertroms an, wir versuchen es zu spezifizieren und dann erst gehen wir auf Ursachenforschung. Meistens werden wir auf mehr als nur eine Ursache stoßen. Also entwickeln wir einen Maßnahmenfahrplan, von dem wir glauben, dass er das Problem löst. Nun kommt der wichtige Unterschied. Anstatt alle Maßnahmen auf einmal einzuführen, machen wir viele kleine Experimente mit den Maßnahmen, die wir am geeignetsten finden. Nach jedem Experiment checken wir das Ergebnis und führen falls notwendig eine weitere Maßnahme ein. Gerade in dieser Phase ist es absolut notwendig, dass es ok ist, Fehler zu machen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass du als Lean Leader möchtest, dass sich deine Mitarbeiter weiterentwickeln, ist es extrem wichtig, dass du sie Fehler machen lässt, obwohl du weißt, dass bei diesem Experiment nicht der gewünschte Erfolg eintreten wird. Wichtig ist, dass du deinen Mitarbeitern daraufhin nicht sagst: „Das konnte ja nichts werden.“ Fordere sie eher heraus ihre Fehler zu reflektieren. Warum ist das Ergebnis nicht so eingetreten, wie sie es erwartet hatten? Haben sie vielleicht schon falsche Annahmen in der Plan Phase gemacht? Lass deine Mitarbeiter lernen.

5 Lean Leader eliminieren Betonköpfe

In einem Lean Umfeld, sollte dein Ziel als Lean Leader sein, jeden deiner Mitarbeiter auf der Lean Reise des Unternehmens mitzunehmen. Üblicherweise wirst du auf eine 20 – 70 – 10 Verteilung stoßen. 20% deiner Kollegen und Mitarbeiter werden dich aktiv unterstützen, sobald du eine glaubhafte Lean Vision mit ihnen geteilt hast. 70% der Mitarbeiter werden zunächst abwarten, ob dies nicht wieder so eine Management-Mode ist, die in ein paar Monaten auch wieder vorbei ist. Dann wird es 10% von Angestellten geben, die passiv oder gar aktiv gegen deine Bestrebungen sein werden. Die meisten meiner Mentoren haben mir den Tipp gegeben, sich nicht um diese zu kümmern und sich dort aufzureiben. Vielmehr solltest du deine Kraft nutzen, um die 20% zu Multiplikatoren zu machen und damit die anderen 70% zu gewinnen. Wenn du diese kritische Schwungmasse hast, werden die restlichen 10% keine Chance mehr haben und entweder umschwenken oder das Unternehmen verlassen.

Ein wichtiger Tipp hierbei: Wenn du bemerkst, dass einige Betonköpfe an Schlüsselpositionen sitzen und dich aktiv bekämpfen. Dann kann es notwendig sein, diese zu aktiv anzugehen. Versuche herauszufinden, was deren Motivation hinter ihrer Ablehnung ist und mache ihnen deutlich, dass du ihre Unterstützung brauchst. Versuche Feinde zu verbündeten zu machen. Sollte dies nicht funktionieren, muss ich dir den Rat geben, diese Betonköpfe auszutauschen.

6 Lean Leader sind großartiger Lehrer

Mein Ziel als Lean Leader ist es mich selbst überflüssig zu machen. Ich glaube daran, dass ich nur dann wirklich aufsteigen kann im Unternehmen, wenn ich meine Mitarbeiter soweit entwickle, dass sie mich überflüssig machen, da sie all das können, das ich im Moment auch kann. Dieser Gedanke ist das komplette Gegenteil von klassischem Management. Wie könnte ein Ingenieur auf die Idee kommen, von einem Lagerarbeiter abgelöst zu werden?! Das geht doch nicht! Und ob das geht!!

Ich bin überzeugt davon, dass es die wichtigste Aufgabe eine Lean Leaders ist, seine Mitarbeiter zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Vermitteln der Tools und Methoden. Dann geht es weiter mit der Entwicklung eines Verständnisses für Prozesse und Problemlösungsmethoden. Abschließend mit dem Beibringen von respektvollem Umgang miteinander. Wie ich bereits im oberen Abschnitt erwähnt habe, heißt Lehrer hier nicht, Schulungen durchzuführen, sondern den Mitarbeitern tagtäglich herausfordernde Aufgaben zu stellen und diese beim Reflektieren des Gelernten zu unterstützen und zu hinterfragen. Dies macht für mich einen guten Sensei aus.

7 Zeige jedem gegenüber Respekt

Ein Führungskräfte-Mentor von mir hat mir mal von seinem Einstellungsprozess erzählt. Nachdem der Kandidat sich in den klassischen Bewerbungsgesprächen bewehrt hat, lud mein Mentor den Bewerber mit Frau/Freundin zum Abendessen in einem Restaurant ein. Dort beobachtete er ganz genau, wie dieser mit Kellnern und anderen Gästen umging. Wenn der Bewerber zu den Kellnern herablassend war, so konnte er davon ausgehen, dass er dies auch gegenüber seinen „Untergebenen“ sein würde. Dieses Verhalten passt nicht zu einem Lean Leader, der seine Mitarbeiter weiterentwickeln möchte.

Zu Respekt gehört natürlich nicht nur der freundliche Umgang miteinander. Sondern auch das Herausfordern der anderen Person im Glauben daran, dass dieser mehr kann, als er sich selber zutraut. Hierzu habe ich bereits etwas in diesem Artikel geschrieben.

8 Motiviere deine Anhänger

Auf jeder Lean Reise wird es Momente geben, an denen du und deine Mitstreiter ausgelaugt sein werden. Zum Beispiel, weil ihr an einem Punkt angekommen seid, an dem ihr nicht weiter wisst.

In solchen Situationen wird es als Lean Leader wichtig sein, dass du deinen Glauben an die gemeinsame Vision deutlich machst (s. oben) und deine Mitarbeiter und Kollegen motivierst. Motivieren heißt hier vor allem auch mit gutem Beispiel voran zu gehen. Wenn ihr nicht weiter wisst, holt euch Hilfe, probiert eine Möglichkeit aus und macht Experimente. Zeige deinen Mitstreitern auf, dass es weitergeht.

Ein kleiner Tipp: Nehme die Bedenken deiner Kollegen ernst. Häufig habe ich erlebt, dass ein Einzelkämpfer alle Projekte des Lean Teams durchpeitschen wollte und dabei die anderen Kollegen verlor. Motivation heißt nicht Einzelkämpfertum!


Wenn du diese Dinge immer im Hinterkopf behälst, dann wirst du als Lean Leader Erfolg haben und erstaunt sein, wie einfach es sein kann. Vertraue auf dich und deine Mitarbeiter.

 

 

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: 5S, Change Management, Change to Kaizen, Coaching, Ganzheitliche Produktionssysteme, Gemba, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, Management by..., Mitarbeiterführung, PDCA, Team, TPS, Veränderung

Wie war eure Woche – Kulturwandel

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In dieser Folge von Wie war eure Woche sprechen wir darüber, ob kulturelle Unterschiede ein entscheidender Aspekt bei der Einführung von Lean sein kann und ob ein Kulturwandel gelingen kann.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Lean, wwew

LL014 – Lean Lernen 014 – Lean im Krankenhaus Teil 1

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In Episode 14 von Lean Lernen berichte ich euch über meinen Krankenhausaufenthalt und was die Prozesse im Krankenhaus mit Lean zu tun haben.

Des Weiteren stelle ich euch noch zwei Bücher vor, die ich in der Zeit im Krankenhaus gelesen habe und die ich euch nur wärmstens ans Herz legen kann.

Links aus der Episode

– Kaizen im Krankenhaus – Vortrag vom ersten Change to Kaizen Symposium

– Andy & Me: Crisis and Transformation on the Lean Journey

– The Remedy: Bringing Lean Thinking out of the Factory to Transform the Entire Organization

– The Gold Mine

– The Lean Manager

– Lead With Respect

– Das Ziel

– Auf der Serviette erklärt

 

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Change to Kaizen, Lean, PDCA, Podcast, Quellen

Wie war eure Woche Folge 1 – Part 4

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Die Woche aus Sicht von drei LeanThinkern

In dieser Folge von Wie war eure Woche stelle ich euch nochmal meinen Podcast Lean Lernen vor.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Lean, wwew

Wie war eure Woche Folge 1 – Part 3

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Die Woche aus Sicht von drei LeanThinkern

In dieser Folge von Wie war eure Woche reden wir über unsere ersten Lean Bücher

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Lean, wwew

Problemlösungsmethoden – Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Gerade für Neulinge im Bereich Lean ist es teilweise sehr verwirrend und schwierig zwischen den ganzen Problemlösungsmethoden zu unterscheiden. Warum brauche ich für den DMAIC im SixSigma eine komplizierte Ausbildung? Was ist der Unterschied zum PDCA? Warum macht Toyota PDCA, A3 und TBP (Toyota Business Practice)? Und was überhaupt ist ein 8D?

Der Unterschied liegt im Problem

Die unterschiedlichen Problemlösungsmethoden haben alle ihre Vor- und Nachteile und werden je nach Anwender auch unterschiedlich angewendet. Deshalb versuche ich hier einen Überblick zu den einzelnen Methoden zu geben und deren Anwendungsbereiche aufzuzeigen.

Folgende zwei Fragen helfen bei der Auswahl der richtigen Problemlösungsmethode:

  1. Handelt es sich um ein im Ausmaß kleines, mittleres oder großes Problem?
  2. Verfolgst deine Problemlösungsstrategie einen Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung oder ist es eher ein einzelnes eigenständiges Problem, das durch ein Projekt gelöst werden kann?

Gemeinsamkeiten der Problemlösungsmethoden

Alle Ansätze haben gemeinsam, dass sie einer wissenschaftlichen und methodischen Vorgehensweise zur Problemlösung folgen. Zudem kann man ganz verallgemeinernt sagen, dass die Phasen der Problemlösungen miteinander übereinstimmen, wie es in der Grafik angedeutet wird:

Problemloesungsmethoden

Problemloesungsmethoden

Die Methoden im einzelnen

PDCA:  Der PDCA-Krei, auch Deming-Kreis genannt, ist die klassische Problemlösungsmethode im Lean Umfeld. Der Gedanke des PDCA liegt allen anderen Methoden zu Grunde und fußt auf dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung. Sobald ein Prozess verändert wurde, wird dieser standardisiert und mit der nächsten Planungsphase begonnen. Wie im Schaubild ersichtlich, sollte die Planungsphase einen großen Teil des Gesamtaufwandes beinhalten. Es gilt hier der Satz von Dwight D. Eisenhower: „Pläne sind nichts, Planung ist alles.“

DMAIC: Die Problemlösungsmethode mittels DMAIC enstammt der SixSigma welt und eignet sich insbesondere für größere und komplexere Probleme, bei denen eine große Menge an Daten zur Verfügung steht und diese sinnvoll verarbeitet werden sollen. Aufgrund der großen Datenmengen, wird bei der Anwendung des DMAIC häufig auf statistische Tools zurückgegriffen, weswegen die SixSigma-Ausbildung auch so lang ist. Üblicherweise sind Projekte, die mittels DMAIC gelöst werden, über einen längeren Zeitraum angelegt, dies hängt von der Komplexität des Problems ab.

A3/TBP: Der A3-Report ist ein von Toyota entwickeltes Werkzeug, um die Denkweise der Toyota Business Practice auf ein Stück A3-Papier zu visualisieren. Im Allgemeinen handelt es sich um einen 8-stufigen PDCA-Kreis, bei dem die einzelnen Schritte einfach deutlicher herausgearbeitet wurden. Der A3 hilft dem Anwender bei zwei Aufgabenstellungen der Problemlösung:

  1. Der Klärung der Gedanken. Durch die begrenzte Menge an Platz, muss sich der Ersteller des A3’s Gedanken machen, wie er alle wichtigen Informationen einfach visualisieren kann. Hier gilt das Zitat von Antoine de Saint-Exupéry:  “Ein Text ist nicht dann vollkommen, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern dann, wenn man nichts mehr weglassen kann.”
  2. Förderung der Kooperation. Toyota entschied sich für das Papierformat A3, da dies zum damaligen Zeitpunkt das größte Papierformat war, das gefaxt werden konnte. Dies macht den Hauptzweck des A3 deutlich. Eine einfach und schnelle Kommunikation mit allen vom Prozess betroffenen.

8D: Der 8D Problemlösungsprozess oder auch 8D-Report genannt, entstammt hauptsächlich der Automobilindustrie. Er wird dort hauptsächlich hierfür verwendet, um schnell auf Kundenreklamationen oder Qualitätsprobleme bei gelieferten Bauteilen zu reagieren. Die ersten drei Schritte werden üblicherweise von einem extra eingerichteten Team (häufig Task-Force genannt) durchgeführt und die Ergebnisse innerhalb von 3 Tagen an den Kunden zurückgemeldet, damit dieser in der Problemläsung involviert ist und den Fortschritt mitbekommt.

Diese Aufzählung von Problemlösungsmethoden hat natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit und auch müssen nicht alle Probleme mittels einer dieser Methoden gelöst werden. Allerdings helfen diese Methoden bei mittleren und größeren Problemen bzw. Aufgaben.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, KVP, Lean, PDCA

LL013 – Lean Lernen 013 – Interview mit Dr. Mario Buchinger

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In dieser Episode des Lean Lernen Podcast interviewe ich Dr. Mario Buchinger. Er ist Kaizen-Trainer mit langjähriger Erfahrung im Bereich Kaizen und Lean und konnte während seiner Ausbildungszeit direkt von japanischen Trainern an der Quelle lernen.

Im Podcast besprechen wir:

  • Dr. Buchingers Werdegang zum Kaizen-Experten
  • Die Missverständnisse im Zusammenhang mit Kaizen
  • Ist die Coaching-Kata nur eine Methode?
  • Was ist hoshin kanri?

 

Links:

http://www.buchingerkuduz.com/

https://www.xing.com/profile/Mario_Buchinger2

http://sehen-lernen.com/lean-stammtisch-stuttgart/

Bücher:

Taiichi Ohno – Das Toyota Produktionssystem

Taiichi Ohno – Workplace Management

Masaaki Imai – Kaizen

Masaaki Imai – Gemba Kaizen

Womack und Jones – Die zweite Revolution in der Autoindustrie

Womack und Jones – Lean Thinking

Womack und Jones – Lean Solutions

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Change to Kaizen, Kaizen, Kata, KVP, Leadership, Lean, PDCA, Podcast, TPS, Veränderung, Ziele

Wie war eure Woche Folge 1 – Part 2

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Die Woche aus Sicht von drei LeanThinkern

In diesem Video der Wie war eure Woche Reihe erzählt uns Bernd Albrecht über den World Class Manufacturing Congress, den er in Slovenien besuchen konnte und warum Lean bereits in der Entwicklung anfangen sollte.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Lean, wwew

LL012 – Lean Lernen 012 – Muda, Mura und Muri

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In dieser Folge von Lean Lernen geht es um das teuflische Drei-Gestirn der Verschwendung.

muda-mura-muri

Viele Unternehmen starten bei ihrer Lean Reise mit dem Eliminieren von Verschwendung.

Die wichtigsten Verschwendungsarten habe ich in der letzten Folge von Lean Lernen bereits erläutert, die da sind:

  • Überproduktion
  • Bestand
  • Transport
  • unnötige Bewegung
  • Überbearbeitung
  • Defekte

Verschwendung (muda) ist nur eines von drei Übeln

Verschwendung oder japanisch muda wird meistens von zwei weiteren Übeln begleitet, bzw. teilweise von Ihnen verursacht.

Während muda aussagt, dass man etwas unnötig tut, beschreibt mura, dass ein Prozess unausgeglichen ist. Das heißt ein Prozess läuft zum Beispiel nur stoßweise. Dies führt dazu, dass die Ressourcen des Prozesses für die maximale Kapazität ausgelegt sein müssen, da es sonst zu Störungen im Fluss kommt.

Man kann sich das so vorstellen wie einen Bach. Solange das Wasser kontinuierlich in der gleichen Menge durch den Bachlauf fließt, reicht dieser aus.

Sobald aber durch zu starken Regen oder Schmelzwasser die Menge an Wasser steigt, kann es passieren, dass der Bach über die Ufer steigt und eine Überflutung verursacht.

Um dies zu verhindern kann man entweder einen Deich bauen, was nur das Auftreten der Überflutung verhindert. Oder man kann Staustufen in den Bachlauf einbauen, die versuchen den Fluss des Baches so zu regulieren, dass dieser auch beim auftreten von größeren Mengen an Wasser kontinuierlich fließt.

muri wiederum beschreibt, dass ein Prozess überlastet ist. Diese Überlastung für den Prozess, den Menschen oder die Maschine führen zu einem stärkeren Verschleiß und schließlich zu ausfällen.

Wie bereits beschrieben sind die Unternehmen, die sich für Lean halten, mitlerweile ganz gut auf der Suche nach muda, vor allem, da es hierfür eine Menge an Tools und Schulungen gibt.Da sich die drei M’s allerdings gegenseitig beeinflussen, sollte Ihr Blick sich auch für die anderen beiden Arten öffnen. Häufig wird Ihnen auffallen, dass Sie muda nicht ohne die vorherige Beseitigung der anderen beiden Verschwendungsarten eliminieren können.


BEISPIEL

Viele der bei uns verwendeten Teile werden in Kartonageverpackungen angeliefert. Um diese zu Entsorgen gibt es eine große zentrale Kartonagepresse, in der alle Kartonabfälle des gesamten Werkes und des Auslieferungszentrums, welches am anderen Ende der Stadt liegt,  zu Ballen gepresst werden, die daraufhin entsorgt werden.Die Presse hat eine Zykluszeit von ca. 1 Palette Kartonageabfall pro Minute. Der Abfall aus dem Montagebereich wird durch Stehstapler angeliefert und auf einer Pufferfläche abgestellt. Die Anlieferungsfrequenz beträgt grob geschätzt 0,3 Paletten pro Minute. Zusätzlich kommt der Abfall aus anderen Werksbereichen, der jede Stunden durch einen Stapler in mehreren Fahrten aufeinmal angeliefert wird. Dies sind ca. 8 Paletten pro Anlieferung, also 0,1333 Paletten pro Minute.

Nun kommt noch der Abfall aus dem Auslieferungszentrum, der 3 mal täglich mittels werksinternem LKW angeliefert wird. In dem Auflieger befinden sich durchschnittlich 12 Paletten. Dies sind umgerechnet 1,5 Paletten pro Stunde und somit 0,025 Paletten pro Minute.Addiert man nun die Paletten pro Minute auf, kommt man auf das Ergebnis:
0,3 + 0,13 + 0,025 = 0,455 Paletten pro MinuteBei einer Kapazität von einer Palette pro Minute, wäre unsere Kartonagepresse also nicht ausgelastet. Trotzdem besteht das Problem, dass, wenn der LKW entladen wird und der Abfall aus dem anderen Werksbereich gleichzeitig angeliefert wird, es zu Wartezeiten an der Presse kommt, die Pufferfläche überläuft, Paletten mehrmals von A nach B nach C geschoben werden müssen, um an andere Paletten zu kommen und die gepressten Ballen nicht rechtzeitig abtransportiert werden können.Alles Muda im Sinne meines vorigen Artikels.
Gleichzeitig werden der Bediener und die Presse an sich, durch das unausgeglichene Anlieferungsverhalten (mura)kurzzeitig enorm gestresst (muri), um dann wieder eine längere Phase des Leerlaufs zu haben. Würde man eine konstante Anlieferung im Minuten-Takt realisieren können (was aufgrund des Aufkommens gar nicht nötig ist) könnten die Pufferfläche verkleinert und Wartezeiten reduziert werden. Des Weiteren könnte ein einheitlicher Arbeitsstandard installiert werden, der ein gleichmäßiges Abarbeiten der Aufgaben effizient regelt.

 

 

Kategorie: Blog, Lean Management, Podcast Stichworte: Ganzheitliche Produktionssysteme, Kaizen, Lean, Verschwendung

Wie war eure Woche Folge 1 – Part 1

Wie war eure Woche Logo

Die Woche aus Sicht von drei LeanThinkern

In diesem Video aus der Reihe „Wie war eure Woche“ diskutieren Bernd Albrecht, Ralf Volkmer und ich über die Esoterik der Lean-Branche und ob Notizblöcke, die sich selbst auflösen, Verschwendung eliminieren.

Kategorie: Blog, Lean Management Stichworte: Lean, Produktivität

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Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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