Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement

Lean Einführung von Anwendern für Anwender

Unternehmenswiki

Hallo zusammen,
wie bereits angekündigt soll es heute um Unternehmenswikis gehen.

Zuerst möchte ich auf die unterschiedlichen Arten von Unternehmenswikis eingehen. Zu Grunde liegend ist die Idee der Wikipedia, dass das Wissen von Vielen qualitativ besser ist, als das von einigen.
Aufgrund dessen wurde eine Plattform erschaffen auf der Jeder sein Wissen zu einem Thema beitragen kann und dies auf eine möglichst leichte und unkomplizierte Weise.

Im unternehmerischen Umfeld werden Wikis hauptsächlich zur Unterstützung des Projekt- und Wissensmanagements genutzt. Einige Firmen gehen sogar einen Schritt weiter und haben ihr komplettes Intranet als Wiki aufgebaut und mit einigen weiteren Social Media Anwendungen erweitert, um die Kommunikation über Abteilungsgrenzen zu fördern.

Momentan gibt es vier bekanntere Anbieter auf dem Feld:
PBWiki (mittlerweile PBWorks)
MediaWiki
DokuWiki
TWiki

Der größte Vorteil eines Wikis ist seine leichte Bedienbarkeit und somit auch die Möglichkeit von jedem Mitarbeiter bedient zu werden. Es sind keine besonderen HTML-Programme oder gar HTML-Programmierkenntnisse nötig.
Ein weiterer Vorteil ist, das der Aufbau schnelle Änderungen der Artikel zulässt. Wir können hierdurch auf ein sich ständig wandelndes Umfeld und Unternehmen schnell reagieren.

In einem Wiki können dann von Fachbegriffen, firmeninternen Begriffen und deren Übersetzung bis hin zu ganzen Prozessbeschreibungen enthalten sein. Diese sind allen Mitarbeitern zugänglich. Somit weiß auch jeder, wie die Prozesse in anderen Abteilungen ablaufen und kann ein besseres Verständnis für die Probleme anderer entwickeln. 

Das das Tool WIKI natürlich nicht von sich aus lebt, ist auch klar. Wie in jedem anderen Projekt erfordert es besonders zu Beginn Koordinatoren und Treiber, die die Idee eines Wiki voranbringen.
Des Weiteren sollte vor allem den Führungskräften klar sein, dass durch die Art der Transparenz und vor allen der Änderungszugänglichkeit auch Änderungen oder Vorschläge unterbreitet werden können, die Ihren eigenen Vorstellungen widersprechen.
Ein letzter Punkt ist, dass selbst wenn ein Wiki tatsächlich von der Belegschaft mit Leben gefüllt wird, es für jeden im Wiki beschriebenen Prozess oder Beitrag es einen Kümmerer/Paten/Moderator geben sollte, der die fachliche Richtigkeit der Beiträge für sein Thema überwacht. Durch einen „Klarnamen-Zwang“ werden die meisten Witzeinträge im Vornhinein eliminiert.

Ich denke, dass durch eine neue Generation von Arbeitnehmern (Generation Y wie wir jetzt heißen), die mit Wikipedia, Google, Facebook, Instant Messaging und Twitter aufgewachsen ist, die Verbreitung von solchen Tools im Arbeitsumfeld im weiter vorangetrieben werden wird. Der Gedanke sich über Abteilungsgrenzen zu vernetzen kann für ein Unternehmen nur von Vorteil sein.

Unternehmen 2.0

Einen schönen Wochenanfang wünsche ich jedem Leser!

Aufgrund meiner Wochenendslektüre des Harvard Business Managers möchte ich diese Woche dem Thema: Unternehmen 2.0 widmen.

Wir „lean thinker“ sagen ja immer wieder, dass das Wissen der Mitarbeiter ein hohes, wenn nicht das höchste Gut eines Unternehmens ist. Dennoch schaffen es die Wenigsten dieses Wissen tatsächlich anzuzapfen.
Vor allem die starren Prozess- / Produktionssysteme, die von einer handvoll Experten gepflegt werden, sind schnell überholt.

Schauen wir uns doch einfach mal die sog. „Standards“ an.
Wie heißt es so schön: Ein Standard ist nur so lange ein Standard, bis ein Mitarbeiter einen besseren Weg gefunden hat. In einigen Unternehmen können sich sog. Standards hierdurch sogar häufig ändern. Hier wurde dann tatsächlich das Potential der Mitarbeiter genutzt. BRAVO!

Problem ist: Die Pflege des „X Produktions System“ oder des „Prozess System X “ wird aber in der Regel durch eine handvoll, wenn nicht sogar durch einen Mitarbeiter, betrieben. Nicht erwähnen möchte ich die Prozesse, die in einem QM-Handbuch mal beschrieben wurden, aber ob die noch so gelebt werden?
Einige mir bekannte Unternehmen, haben neben ihrem QM-System und dem Produktionssystem noch bis zu drei weitere „Bürokratie-Arbeitsbeschaffungs-Systeme“…die teilweise eine ganze Abteilung beschäftigen!

Wie wäre es wenn man diese Pflegefunktion in die Breite bringen könnte? Schaffen wir es, dass die Mitarbeiter nicht nur einen besseren Ablauf ausdenken und mit Unterstützung umsetzen, sondern auch die Dokumentation übernehmen?

Ein Unternehmens-Wiki wäre hierfür doch ein interessanter Ansatz….hier zu morgen mehr.

Umfrage zum Thema "Lean Leadership"

Hallo zusammen,
heute möchte ich einer guten Freundin helfen, die gerade ihre Diplomarbeit an meiner Alma Mater der TU Braunschweig schreibt.
Hierzu hat sie eine Umfrage unter dem unten angeführten Link online gestellt. Jeder von uns beantwortete Fragebogen hilft es ihr und am Ende der Wissenschaft.
Hier ihr original Text:

Sehr geehrte Damen und Herren,
ich schreibe zur Zeit meine Diplomarbeit über das Thema Lean Leadership. Bestandteil der Arbeit ist eine Studie zu diesem Thema. Ich würde mich freuen, wenn sich hier der Ein oder Andere finden würde, der an der Umfrage teilnimmt.
Die Umfrage geht noch bis zum 15.05.2012
Die Ergebnisse werden vertraulich behandelt. Eine Auswertung der Ergebnisse wird den Teilnehmern voraussichtlich im Juli 2012 zur Verfügung gestellt.
Vielen Dank!
Katharina Rubner

Mit der Hoffnung, dass viele Leute an der Umfrage teilnehmen.
Viel Glück Katharina!

Eine Vision und andere Erscheinungen

Der hat doch Visionen!

 

Für dich eher eine Beleidigung oder ein Kompliment?
Für mich ein ganz klares Kompliment. Auch wenn man komisch angeschaut wird, wenn man eine weitreichende Idee vorstellt, ist sie doch integraler Treiber jeder Verbesserung. 

Was nutzt es mir täglich vor mich hin zu arbeiten, wenn ich nicht weiß ob es auch im Sinne des Unternehmens ist. Soll ich den Vorschlag zur Reduzierung der Rüstzeit tatsächlich einreichen? Sollte ich lieber meinen Pufferbestand erhöhen, damit mein Band nicht still steht? Was will das Unternehmen von mir und ist das, das ich gerade tue richtig? 

Eine Unternehmensvision oder ein Leitbild soll jedem im Betrieb eine Richtung geben, wo sich das Gesamtunternehmen hin entwickeln will.Das Problem mit Visionen ist doch aber oftmals, dass sie „unrealistisch“ sind.Wie oft wurden in deinem Unternehmen Visionen vorgestellt und nach der Präsentation hieß es dann:

 „Das schaffen wir nie.“

„Da kommen wir nie hin.“

„Alles schön und gut, aber das packen wir eh nicht.“

„Hört sich ja toll an, aber dafür haben wir kein Geld.“

Eine Vision muss auf den ersten Blick nicht erfüllbar sein. Sie sollte auch nicht nur herausfordernd sein. Sie soll den Mitarbeitern ein Gespür dafür vermitteln, wo das Unternehmen hin will.

Aus einer Vision müssen sich auch nicht automatisch die als nächstes anzugehenden Projekte und Aufgabenfelder ergeben. Die Vision liegt soweit in der Zukunft, dass zwischen heute und dem Zeitpunkt der Vision mehrere unterschiedliche Umweltzustände mit unterschiedlichen Herausforderungen liegen.

Soweit so gut. Eine Vision ist also ein in weiter Zukunft liegender Idealzustand….und was bringt mir das in meiner täglichen Arbeit?
Noch nichts. Der nächste Schritt ist das Ableiten von herausfordernden Zielen für das Unternehmen, den Bereich, das Arbeitssystem oder meinen Arbeitsplatz. Diese Ziele sollten messbar und – zwar mit einiger Anstrengung – aber erreichbar sein. Durch das Erreichen vieler dieser herausfordernder Ziele entwickelt man sich dann kontinuierlich in Richtung der Vision.

Aber lass dich nicht täuschen, dies ist kein gerader Weg. Manchmal, oder vielmehr oftmals, wird man Umwege gehen müssen. Der gläubige Anhänger der Kaizen-Philosophie kennt diese Idee. Dennoch fehlt etwas in meiner Beschreibung. Wie komme ich vom aktuellen Status-Quo hin zur Zielerreichung? Durch Zielzustände!

Ein Zielzustand beschreibt eine stabile Situation, in der ich meine Ziele erreiche. Es erfordert einige Übung zwischen den Zielen und dem Zielzustand zu unterscheiden. Zugegeben hapere ich häufig mit diesem Punkt.

Zwischen dem aktuellem Zustand und einem Zielzustand liegen unzählige PDCA (Plan-Do-Check-Act) Zyklen. In denen ich den momentanen Zustand analysiere, einen zukünftigen Zielzustand festlege, plane, wie ich, durch kleine Veränderungen im momentanen Prozess, hinkomme, die Auswirkungen der Veränderungen dokumentiere und auf diese oder neu aufgetretene Umwelteinflüsse reagiere.

Habe ich meinen Zielzustand nach vielen PDCA Zyklen stabilisiert und erreiche zuverlässig meine gesteckten Ziele, so kann ich den nächsten Zielzustand definieren, der mich näher an mein eigentliches Ziel bringt und somit näher in Richtung der Vision.

Ist es ein Kämpfen gegen Windmühlen oder eine Sisyphusarbeit? Das kommt auf dich drauf an!

Sicherlich ist es kein Projekt, welches durch seine Endlichkeit gekennzeichnet ist. Du wirst immer wieder an dem Zustand arbeiten müssen und immer wieder den Kreislauf von Analysieren, Ziele setzen, Änderungen vornehmen, Änderungen überwachen, auf Änderungen reagieren durchlaufen.

Der Unterschied zu Sisyphus ist, dass du deinen Felsbrocken immer weiter den Berg hinauf rollen wirst. Doch sei dir über zwei Sachen bewusst:

     1) sobald du eine Pause einlegst in deinen Bemühungen den Zustand zu verbessern, wird dieser bestrebt sein, in seinen alten Zustand zurück zu fallen (Wie der Felsbrocken, der den Berg wieder hinunter rollt).

     2) der Berg, den du erklimmst, hat keinen Gipfel und die Luft wird oben immer dünner!

Was bringt es mir dann diesen beschwerlichen Weg einzuschlagen?

Oben ist die Luft besser, die Aussicht besser und man ist für sich. Heißt für das Unternehmen? Man setzt sich von den Wettbewerbern ab, was für die langfristige Absicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze wichtig ist.  Versuche doch also beim nächsten Mal, bei dem dir eine Vision präsentiert wird, sie dir deutlich vorzustellen (wie den Gipfel) und teile deinen Aufstieg in Etappen ein, die du durch viele kleine Schritte erreichen kannst!

Verfallsdatum von Aktionslisten

Aktionsliste, Open-Points-Liste, To-Do-Liste und was es noch so für unterschiedliche Namen für ein und das gleiche Tool gibt. Es ist wohl eines der meistbenutzten Werkzeuge zum Steuern und Kontrollieren von Projekten.

Zugegeben, auch ich arbeite mit einer persönlichen To-Do-Liste. Diese pflege ich akribisch in meinem Outlook und habe sie durch diverse nützliche Apps immer griffbereit und auf dem neusten Stand auf meinem Smartphone mit dabei.

Auch für das Koordinieren von mehreren Personen, die an einem Projekt arbeiten, ist die „Liste“ ein hervorragendes Tool. Jeder offene Punkt, der erledigt werden muss, wird dort eingetragen, ein Verantwortlicher benannt und auch ein Termin bestimmt, bis wann dieser Punkt abgearbeitet sein muss.

Als Manager und Herr der Liste ist es ein tolles Gefühl, Arbeitspakete zu schnüren, Termine fest zu setzen und die Aufgabe zu delegieren. Das ist es doch wofür wir als Manager ausgebildet wurden, oder etwa nicht?

Es gibt aus meiner Sicht aber zwei Schwachpunkte dieses Werkzeuges:

1.) Was mache ich mit Punkten, die als Erledigt gekennzeichnet sind?

2.) Wann ist das Haltbarkeitsdatum einer Aktionsliste erreicht?

Was meine ich mit dem ersten Punkt? Nun, als Anhänger des Lean Managements glaube ich an den Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung, auch gerne Kaizen genannt.

Somit bin ich der festen Überzeugung, dass ein Projekt oder eine Aufgabe nie abgeschlossen ist. Wie oft ist es vorgekommen, dass wir eine Aufgabe in einer Aktionsliste bearbeitet haben, vielleicht sogar einen ganzen Workshop durchgeführt haben, und nach einiger Zeit ist der Prozess wieder vom Soll-Zustand abgewichen, oder es haben sich neue Informationen ergeben, die das frühere Ergebnis beeinflussen.

Das Problem, dass ich in Aktionslisten sehe, ist, dass ein als erledigt gekennzeichneter Punkt, aus unserem Fokus verschwindet. Wir wenden uns dem nächsten offenen Punkt zu. Somit geben wir dem Prozess aber die Möglichkeit wieder abzurutschen und letztmöglich auf den Ausgangszustand zurück zu fallen.

Vielmehr muss es doch mein Bestreben sein, den definierten Zielzustand zu erreichen und zu erhalten und wenn ich den Prozess stabilisiert habe, dann noch einen Schritt weiter zu gehen und ihn wieder zu verbessern. Dieses erfordert aber einen kontinuierlichen Blick auf meine Punkte und keine „Abhaken-Mentalität“.

Der zweite Punkt ist ein ebenfalls sehr interessanter und von mir schon öfter beobachteter. Hast du dir schon mal die Mühe gemacht und alle Aktionslisten durchgeschaut, an denen du gearbeitet hast bzw. beteiligt warst?

Wie viele diese Aktionslisten sind bis zum Ende des Projektes geführt worden und wie viele Einträge hatten sie? Sind tatsächlich alle Punkte abgearbeitet worden?

Meistens ist es doch so:

Zu Beginn eines „Verbesserungs-Projektes“ sind alle Projektmitglieder mit Eifer bei der Sache und die Punkte in der Liste werden zügig abgearbeitet. Je Länger das Projekt dauert, desto abgelenkter werden die Mitglieder durch andere Projekte. In den meisten Fällen, gibt es dann noch einen „Listeneigner“, der weiterhin die Liste mit offenen Punkten füllt und Termine zuteilt, aber seltenst werden diese Punkte abgearbeitet. Irgendwann schläft die Liste dann komplett ein und bleibt vergessen in irgendeinem Ordner liegen.

Aus diesen Gründen sehe ich den Gebrauch von Open-Points-Lists als zwiespältig. Einerseits ermöglichen sie eine gute Koordination unterschiedlicher Ressourcen, andererseits sind sie von Beginn an zum sterben verdammt. Deshalb benutze ich Aktionslisten nur für zeitlich klar abgegrenzte Projekte, denen man nach deren Einführung keine weitere Aufmerksamkeit schenken muss (gibt’s das bei dir häufig?)

Für längere Projekte und vor allem für eine kontinuierliche Verbesserung sind Aktionslisten nicht geeignet. Solche Vorhaben muss man als Spiralen sehen:

– stabilisieren

– verbessern

– stabilisieren

– verbessern

usw.

 

Wie ist es bei dir? Welche Methoden nutzt du, um Projekte und Prozesse zu koordinieren.

Gruß

Über den Autor

Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.

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