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In dieser Folge erzähle ich dir, was hinter
- Genchi Genbutsu
- IST-Zustand hinterfragen
- Kaizen
- Teamwork und
- Respekt
steckt und wie diese ein Lean Management System ausmachen.
Sehen Lernen - Lean, Produktivität und Selbstmanagement
Lean Einführung von Anwendern für Anwender
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steckt und wie diese ein Lean Management System ausmachen.
Im ersten Teil des Artikels habe ich dir aufgezeigt, warum es immer besser aus, vom Problem her zu argumentieren und die Probleme der Mitarbeiter vor Ort zu lösen, statt einfach mit vorgefertigten Methoden Bausteinen in einen Bereich zu kommen und diesen „Lean“ zu machen.
Rekapitulieren wir kurz: Aufgrund der langen Rüstzeiten an einer Maschine, wurde eine Prozessanalyse durchgeführt und dabei festgestellt, dass der Bediener der Anlage lange Laufwege hat, um sein Material zu holen, es teilweise nicht finden konnte und sich auch noch während des Rüstvorgangs zwischen Bergen von Material hindurch schlängeln musste.
Daraufhin beschlossen der KVP-Beauftrage, der Maschinenführer und dessen Kollege, den Bereich von allem unnötigen Material und Werkzeug zu bereinigen und dem verbleibenden Werkzeug einen festen Stellplatz zu vergeben, an dem es immer zur Verfügung steht, wenn man es braucht.
Als der KVP-Beauftragte nach vier Wochen zum wöchentlichen Audit vorbeikommt, stellt er verdutzt fest, dass die Maschine steht. Um sie herum springen der Maschinenführer, sein Kollege und zwei Instandhalter. Alle Fluchen.
Der KVP-Beauftragte, fragt wo denn das Problem sei. Daraufhin zeigt ihm der Maschinenführer ein Blatt-Papier, auf dem man erkennen kann, dass die Mannschaft eine 5W-Analyse durchgeführt hat und sie so auf das Grundproblem gekommen sind. (Insgeheim ist der KVP-Beauftragte richtig stolz, dass seine 5W-Schulung anscheinend nicht ganz umsonst war.)
Die Hydraulikleitung ist mal wieder gerissen. Der Leitung war so schlecht angebracht, dass sie bei jedem Zyklus an der Tür der Anlage scheuerte und dann gerissen ist. Leider ist niemanden vorher aufgefallen, dass die Leitung leckt.
Wie auch.
Auf dem dunklen, ölverschmierten Boden fällt ein Öl- bzw. Schmiermittelfleck mehr oder weniger auch nicht mehr auf. Und die Anlage an sich, mit ihrer abläternden grünen Farbe, sieht von außen auch eher wie ein Fall für’s Museum aus. Zum Glück sind die Instandhalter mittlerweile sehr geübt darin, die Maschinen wieder in Gang zu bekommen. Damit der Fehler nicht wieder passiert, wird die Hydraulikleitung sogar versetzt, so dass sie nirgends mehr scheuert. Also – alles erledigt.
Der KVP-Beauftragte fragt den Maschinenführer nach der Reperatur, ob denn die Maschine häufiger ausfällt. Daraufhin sagt er ganz lapidar, dass sie halt eine Verfügbarkeit von ca. 70% hätten. Was er denn tun würde, um diese Art von Fehlern zukünftig nicht mehr vorkommen zu lassen, möchte der KVP-Beauftragte wissen. „Wir haben doch die Leitung verlegt.“ antwortet der Maschinenführer.
„Wie viele andere Leitungen hat denn die Anlage?“
„Boah, das ist ja ne Frage. Bin ich Ingenieur oder was?“
„Wie hätte man denn vorher feststellen können, dass die Leitung undicht ist?“
„Nur, wenn wir regelmäßig alle Leitungen checken würden, aber dafür werden wir ja nicht bezahlt,“ antwortet der Maschinenführer etwas angesäurt.
Der KVP-Beauftragte streicht mit seinem Finger über den Boden und zeigt dem Maschinenführer den Schmierfilm auf seinem Finger. „Was ist, wenn die Maschine und der Boden so sauber wären, dass solche Flecken gleich auffallen?“
„Hm, naja…dann könnte man das vielleicht vorher sehen. Aber auch nur, wenn man immer guckt. Und überhaupt, wer soll die denn die ganze Zeit putzen?“
Der KVP-Beauftragte hat mit so einer Antwort bereits gerechnet. „Wenn wir durch 5 Minuten am Tag, die Verfügbarkeit der Maschine auf 95% steigern können, haben wir immer noch genug gewonnen. Ich schlage vor, dass wir uns eine Art Checkliste entwerfen, in der alles steht, was geputzt werden muss. Dabei können wir auch gleich immer kontrollieren, ob die Werkzeuge am vorgesehenen Platz sind.
Das ist ja richtig arbeit, denkt der Maschinenführer. Aber besser als jede Woche eine Maschinenstörung.
Der Maschinenführer und der KVP-Beauftragte einigen sich also auf einen Wartungsplan für die Maschine und entwerfen zusammen mit dem Kollegen der Gegenschicht eine Checkliste, was geprüft werden muss.
Als nach einigen Wochen der Performence der Maschine deutlich gestiegen ist, interessiert sich auch der Produktionsleiter für die Maßnahmen, die da durchgeführt wurden. Als er sieht, dass die Maschine blitz blank geputzt ist, fragt er, ob der Maschinenführer die ganze Zeit am putzen sei. Die anderen Maschinen sehen immerhin deutlich schmutziger aus.
Der Mitarbeiter entgegnet, dass das Putzen nicht lange dauert, wenn man es jeden Tag macht. Dann muss man nicht mehr so viel machen und er hätte ja jetzt die Zeit, da er sich nicht mehr so viel um Störungen an der Maschine kümmern müsse.
Er zeigt ihm die Checkliste, die von den Mitarbeitern täglich genutzt wird. Sie ist nicht mehr so, wie sie sie mit dem KVP-Beauftragten erstellt haben, da sie mittlerweile einige Optimierungen an Stellplätzen und Abläufen durchgeführt haben und danach hat die checkliste nicht mehr gepasst.
Der Produktionsleiter ist begeistert und schlägt dem Maschinenführer lobend auf die Schulter. Super Arbeit!
Natürlich möchte der Produktionsleiter, das ganze nun auf all seine Maschinen ausweiten. Wenn das so gut geklappt hat. Er geht zum KVP-Beauftragten: „Mensch, die Jungs von Maschine 0815 haben ja tolle Arbeit gemacht. Wir sollten überall 5S einführen. Dann werden wir überall besser. Stellen Sie doch mal eine Schulung zusammen.“
Der KVP-Beauftragte erzählt ihm die Geschichte der Maschine, was sie gemacht haben, um diese zugänglich zu machen und um Störungen vorher zu erkennen. Er schlägt vor bei jeder Maschine im Bereich dieses Vorgehen zu wählen. Es dauere zwar länger, sei aber nachhaltiger. Man sieht ja, wie enthusiastisch der Maschinenführer sich um seine Checklisten kümmere.
Es geht halt um die Effektivität einer Maßnahme, nicht um deren effiziente Umsetzung.
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John Krafcik: The Triumph of the Lean Production System
Womack und Jones: Lean Thinking
In vielen Unternehmen ist 5S oder 5A der erste Schritt auf der Lean Reise. Ob es immer der richtige Schritt ist, wage ich zu bezweifeln. Häufig wird 5A der Methode wegen eingeführt ohne den Hintergrund klären.
Wie bei jedem Lean Tool geht solltest du dich immer erst fragen: „Welches Problem versuche ich zu lösen?“
Schauen wir uns zwei Beispiele an. Im ersten Fall wird ein KVP-Beauftragter zu einem Maschinenführer mit dem Auftrag geschickt, diesem 5S beizubringen. Der KVP-Beauftragte erzählt dem Maschinenführer nun, dass dieser zukünftig seinen Bereich aufräumen solle, die Stellplätze für sein Material und seine Werkzeuge abzukleben habe und täglich seine Maschine putzen müsse. Gehen wir sogar vom positiven Fall aus, dass der KVP-Beauftagte dem Maschinenführer sogar erklärt, warum das Aufräumen, Standardisieren und Säubern sinnvoll sind (was leider nicht immer der Fall ist). Was hört der Mitarbeiter? MEHR Arbeit!!
Im zweiten Beispiel, wird eine Wertstromanalyse gemacht. Dabei fallen die langen Rüstzeiten der Maschine auf und die damit verbundenen Materialbestände nach der Maschine. Der KVP-Berater befragt den Mitarbeiter, ob er häufig ungeplant rüsten müsste, wenn dringende Kundenwünsche reinkommen. Dieser klagt ihm sein Leid, dass dies praktisch täglich vorkomme und er mit seiner Arbeit gar nicht hinterherkommt, weil er ständig ungeplant rüsten müsste.
Der KVP-Beauftragte erzählt dem Mitarbeiter im nächsten Schritt, dass es eine möglichkeit gäbe, die Arbeitsabläufe so zugestalten, dass dieser zwar häufiger rüsten müsste, diese Rüstungen aber geplant wären und er somit weniger Stress hätte. Der Mitarbeiter denkt in diesem Moment: Mehr Rüsten ist gleich MEHR Arbeit!
Der KVP-Beauftragte und der Mitarbeiter verabreden, sich die nächste Rüstung gemeinsam anzuschauen. Beide treffen sich zum verabredeten Termin und schauen einem Kollegen des Maschinenführers beim Rüsten zu. Dabei fallen gleich die langen Laufwege zum Werkzeugwagen auf und dass das Werkzeug teilweise gar nicht im Werkzeugwagen liegt. Gleichzeitig fällt dem Maschinenführer auf, dass sein Kollege sich selber eine Stange gebaut hat, mit der er einen Stellhebel der Maschine bedienen kann, ohne einmal um die Anlage zu laufen. Der Maschinenführer ist ganz erstaunt, da er selber immer um die Maschine läuft.
Am Ende der Beobachtung bittet der KVP-Beauftragte den Maschinenführer, zusammen zu zählen wie viel Zeit der Kollege mit Suchen nach Material und Werkzeug verbracht hat und wie viel Zeit er wirklich mit dem Rüsten der Maschine zugebracht hat. Der Maschinenführer stellt dabei fest, dass fast die Hälfte der Zeit mit Suchen verbracht wird.
Gemeinsam mit dem Kollegen überlegen die drei nun, wie man diese Suchzeit eliminieren könnte, damit immer häufiger Rüsten könnte OHNE dabei mehr zu arbeiten.
Sie beschließen zu aller erst den Bereich um die Maschine von allem unnötigen Material zu befreien. Bei ihrer Beobachtung haben sie nämlich festgestellt, dass der Kollege, der die Maschine rüstete, sich häufig zwischen Bergen an fertigen und halbfertigen Material durchschlängeln musste. Einmal wäre ihm fast ein kompletter Stappel mit fertig bearbeiteten Teilen umgefallen, was teuer geworden wäre.
Nicht nur das Material muss weg, sondern auch die Werkzeuge und Vorrichtungen, die gerade nicht gebraucht werden, werden an die Seite gestellt. Aber schon nach wenigen Minuten kommt die Diskussion auf, ob man dieses oder jenes Werkzeug tatsächlich aus dem Bereich verbannen sollte.
Maschinenführer: „Wir brauchen das Werkzeug doch beim Rüsten!“
KVP-Berater: „Braucht ihr das bei jedem Rüstvorgang?“
Maschinenführer: „Nein, nur wenn wir Vorrichtung 0815 auf die Maschine nehmen.“
KVP-Berater: „Dann lass uns doch das Werkzeug mit an den Vorrichtungswagen der 0815 setzen. Dann habt ihr es immer da, wenn ihr die Vorrichtung rüstet.“
Werkzeuge, Vorrichtungen oder Material, bei dem sich die drei nicht einig geworden sind, ob es entfernt werden kann oder nicht, kennzeichnen sie mit einer roten Karte. Auf dieser Karte stehen die Bezeichnung des Werkzeugs, das Datum an dem es Aussortiert wurde und das Datum wann es verwendet wurde drauf. Sie einigen sich, dass sie in einem Monat nochmals über alle Teile mit einer roten Karte drüber gucken und die Teile aussortieren, die bis dahin gar nicht gebraucht wurden.
Nach dem ersten Schritt, stellen alle fest, dass um die Maschine herum nun gar nicht mehr so viel Material steht. Man kann mittlerweile wieder besser an die verschiedenen Stellen der Maschine, die vorher unzugänglich waren.
Als nächstes bittet der KVP-Beauftragte den Kollegen des Maschinenführers den beiden die Stange vorzuführen, die er sich erdacht hatte. Alle drei sind sich einig, dass das eine Verbesserung im Rüstprozess bringt, da man sich dadurch Wege sparrt. Doch der Platz der Stange versteckt unter der Maschine ist nicht der ideale. Sie einigen sich drauf, ein Brett in der Nähe der Maschine aufzustellen (der Platz dafür ist ja nun da) und dort alle Werkzeuge aufzuhängen, die zum Rüsten der Maschine gebraucht werden. So müssen die beiden Maschinenbediener nicht mehr den Werkzeugwagen holen und dort drin nach Werkzeug suchen.
Zwar sind sich beide nicht sicher, ob das wirklich ein gute Idee ist, da ja sonst die Werkzeuge „Beine kriegen“. Doch der KVP-Beauftragte appeliert immer an das Gute im Menschen zu glauben und so steht nach einem Tag Arbeit, die Maschine frei von jeglichem überflüssigen Material, mit einem einwandfreien Shadow-Board neben der Maschine.
Beim nächsten Rüstvorgang beobachten nun der Kollege des Maschinenführers und der KVP-Berater den Maschinenführer beim Rüsten und stellen später gemeinsam fest, dass sie die Rüstzeit um knapp 20% reduzieren konnten, ohne dabei irgendetwas an der Maschine verändert zu haben.
Die Mitarbeiter sind begeistert und versprechen, diesen Zustand rund um die Maschine aufrecht zu erhalten.
Du kannst jetzt einwerfen, dass das ja gar kein 5A /5S ist, sondern nur die ersten 2A. Doch was glaubst du? Welche der Vorgehensweisen hat mehr Erfolg auf Nachhaltigkeit? Werden die Mitarbeiter nicht eher bereit sein, die getroffenen Standards einzuhalten, als wann man ihnen „befohlen“ hätte dies zu tun?
Natürlich wird sich auch dieser Zustand verändern und wieder abrutschen. Dies ist ein ganz natürlicher Prozess, diesen gilt es durch Auditierung des getroffenen Standards entgegenzuwirken. Dies wird dir aber leichter fallen, da du ja deine Mitarbeiter davon überzeugt hast, dass der gemeinsam erarbeitete Standard, ihnen hilft.
Im nächsten Artikel geht es dann um die restlichen 3 A/ 3 S.
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Heute möchte ich Dir die erste Folge meines Podcasts vorstellen.
Am Montag noch habe ich dir aufgezeigt, warum du Podcasts hören solltest und was sie dir bei deiner Entwicklung bringen. Heute möchte ich dir mittels meines Podcasts eine weitere Möglichkeit anbieten, mehr über Lean zu erfahren.
Der Podcast wird einmal wöchentlich erscheinen und du kannst ihn auf der Website oder auf einem der bekannten Abo-Netzwerke wie iTunes und Stitcher finden.
Themen sind natürlich alles rund um Lean und Kaizen, so wie Ausflüge in die Welt des Design Thinking, Scrum und auch einige Tipps zum Thema Selbstmanagement, da ich der Überzeugung bin, dass jeder, der Prozesse und Systeme verbessert auch daran glaubt, sich selbst ständig verbessern zu können.
In dieser ersten Episode stelle ich mich kurz vor, erzähle wie ich zu Lean gekommen bin und was du zukünftig von diesem Podcast erwarten kannst.
Jetzt wünsche ich dir viel Spaß mit LEAN LERNEN
Gerne wird Lean auf die Eliminierung der 7 Verschwendungsarten reduziert. Leider führt dies häufig zum Selbstzweck. Es geht nicht darum Überproduktion oder Bestände zu verringern, sondern handfeste Business-Probleme zu beseitigen, um auf diese Weise so effizient wie möglich den Kundenwunsch zu erfüllen. Die Verschwendungsarten sind für mich Symptome von schlechten Prozessen, wir müssen somit an die Ursache dieser Symtpome ran und diese verbessern.
Dies ist aber häufig das Schwierigste für einen Neuling im Bereich Lean (und teilweise auch für altgediente Lean Thinker). Während Verschwendung nach einigem Training leicht zu erkennen ist, so fällt es vielen schwer die Ursachen für diese Verschwendung im Prozess zu erkennen. Hier gilt wieder: Sehen Lernen!
Ein Möglichkeit seine Fähigkeit zur Prozessbeobachtung und Erkennung von Problemen zu trainieren sind Gemba Walks.
Gemba steht im japanischen für „der Platz, an dem es tatsächlich passiert.“ Das kann die Maschine in der Werkshalle, der Verkaufstresen oder die Transaktion im PC Programm sein. Wichtig ist hierbei, dass nicht abstrakt über Probleme gesprochen wird, sondern diese vor Ort (Werkshalle, Verkaufsraum, Bildschirm) angesehen und diskutiert werden. Viel zu häufig neigen wir dazu uns auf Aussagen von „Experten“ zu verlassen, anstatt uns das Problem selber anzusehen und uns eine eigene Meinung zu bilden.
Gemba Walks sind deshalb ein gutes Mittel für all jene, die Lean wirklich als Problemlösungskultur verstehen und mehr über den Prozess der Problemlösung lernen wollen.
Auf diese Frage gibt es unzählige Antworten. Sucht man im Internet nach Gemba Walks findet man mehrere gute Quellen (siehe Unten), die einem mehrere Fragen und Punkte an die Hand geben, auf die man achten sollte.
Wie du siehst gibt es eine riesige Anzahl an Fragen, die man sich bei einem Gemba Walk stellen kann. Jeder dieser aufgeführten Fragen ist richtig und wichtig. Nur solltest du jetzt nicht anfangen, dir eine Checkliste zu entwerfen, auf der alle der Fragen draufstehen, um dann damit in die Produktion oder deinen jeweiligen Gemba zu gehen und die Fragen eine nach der anderen abzuhaken.
Vielmehr musst du dir vergegenwärtigen wofür du den Gemba Walk machst. Du willst den Ablauf deiner Prozesse besser verstehen und den Problemen in diesen Prozessen auf den Grund gehen. Daher sind bei jedem Gemba Walk nur drei Fragen relevant:
Was sollte passieren? Ist eine andere Form der KATA-Frage: Wie ist der Zielzustand? Ist für den Bereich ein klar definierter Standard vorhanden? Ist klar beschrieben, wie der Bereich auszusehen hat? Wer hat was, wann und womit zu tun? Häufig fehlt es in den meisten Unternehmen schon daran. Es ist nicht klar ersichtlich, wie Prozesse ablaufen sollten. Meistens „wissen“ es die Mitarbeiter, doch für einen Außenstehenden und sogar den Bereichsleiter ist es schon schwieriger zu erkennen, ob noch alles im grünen Bereich ist, oder am man sich auf eine Abweichung vom Soll-Prozess zubewegt.
Was passiert wirklich, oder wie lautet der aktuelle Zustand? Kann man Abweichungen vom Soll-Zustand klar erkennen? Sehe ich den aktuellen Stand eines Prozesses? Kann ich auf einen Blick sehen, wo wir uns gerade befinden und wenn wir vom Soll-Prozess abweichen, warum?
Wichtig hierbei sind Visualisierungen und häufige schnelle Regelkreise. Es reicht nicht aus einmal am Tag über bestimmte Kennzahlen zu schauen, wenn ich einen kurz-zyklischen Prozess von wenigen Minuten habe und sofort eingreifen muss. Das wäre wie Autofahren und dabei durch den Rückspiegel zu schauen.
Erkläre! Dies ist der Punkt an dem es interessant wird. Suche dir ein Problem aus, welches du entdeckt hast, nehme die verantwortliche Person hinzu und gehe einen Problemlösungszirkel durch. Ist das Problem weniger kompliziert, so nutze die 5W Methodik (5 mal Warum fragen), um auf die Ursache zu kommen. Ist das Problem komplizierter so beginne mit einem Ishikawa-Diagramm und arbeite die einzelnen Vermutungen mit 5W ab. Bist du an der Ursache angelangt, so führe ein Experiment mittels PDCA durch und dokumentieren den Erfolg. Sollte das Problem behoben sein, so hast du einen neuen Standard geschaffen, den es zu dokumentieren und visualisieren gilt.
Du solltest vor deinem Gemba Walk festlegen mit was für einer Priorität du den Gemba Walk machen möchtest. Achtest du auf die Sicherheit der Mitarbeiter, die Abläufe in einer Montagezelle, die Materialbereitstellung durch die Logistik oder die Sauberkeit und Wartung der Maschinen? Gehe mit den vorgestellten Fragen nach Soll- und Ist-Zustand in den Bereich und suche nach Abweichungen vom Standard.
Quellen:
http://www.arashi-innovation.com/de/gemba-walk/
http://gitachud.hubpages.com/hub/gemba-walk-checklist-genchi-genbutsu
http://michelbaudin.com/2012/08/06/what-to-look-for-on-a-gemba-walk/
https://kaizeninstituteindia.wordpress.com/2013/09/24/do-more-with-less/
Dieser Beitrag entstammt dem Aufruf von Frederic Jordan zu einer Blog-Parade zum Thema Lean Administration.
www.blog-parade.de definiert eine Blog Parade folgendermaßen:
Ein Blog-Karneval bzw. eine Blog-Parade ist eine Blog-Veranstaltung, bei der ein Blog-Betreiber als Veranstalter ein bestimmtes Thema festlegt (z.B.: Was ist Deine originellste Methode, eine Flasche Bier zu öffnen?), dieses als Blog-Beitrag veröffentlicht und die lesenden Blogger dazu auffordert, innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums (üblich ist ein Zeitraum von 1-4 Wochen) einen Artikel zu diesem Thema im jeweils eigenen Blog zu veröffentlichen und den Veranstalter entsprechend über die Veröffentlichung zu benachrichtigen.
Spätestens nach dem Ablauf des vorgegebenen Zeitraums listet der Veranstalter des Blog-Karnevals in einem neuen Blogbeitrag alle eingereichten Artikel und kommentiert diese entsprechend, fasst diese zusammen und/oder vergibt z.B. Prämien für die besten oder etwa originellsten Artikel. Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt.
Lean Administration stellt dafür einen Werkzeugkasten mit Methoden zur Verfügung, um Verwaltungs- und Dienstleistungsprozesse zu optimieren und die vorhandenen Potenziale zu heben. Erreicht werden soll, dass möglichst jede Aktivität tatsächlich zur Wertschöpfung beiträgt und unnötige Abläufe, die keine Werte schaffen (muda) und das Betriebsergebnis belasten, abgestellt werden. Auf diese Weise werden Produktivität und Effizienz gesteigert, die Durchlaufzeiten verringert und die Verfügbarkeiten erhöht.
In letzter Zeit fallen mir viele Einladungen zu Workshops zum Thema Lean-Administration in die Hände. Jedesmal schaue ich mir den Inhalt interessiert an, da auch ich glaube, dass in den Administrativen Prozessen noch viel Verschwendung zu entecken ist. Doch meistens stelle ich leider fest, dass es mal wieder nur um 5S am Arbeitsplatz geht, sowie in dieser Präsentation:
Meine Sichtweise zu solchen Veranstaltungen ist die, dass ein Trainer von einer Methode gehört hat, wie etwa 5S. Nun hat er endlich einen Hammer und damit sieht jedes Problem aus wie ein Nagel. Es wird nicht hinterfragt, ob die 5S Methodik dem Bereich / Büro in seiner jetzigen Situation am meisten Mehrwert bringt.
Was ist wenn der Kunde nicht das Problem hat, dass die Mitarbeiter im Büro 5 oder 10 Minuten nach Unterlagen suchen, da die Bearbeitung seiner Anfrage durch die vielen Schnittstellen über Bürogrenzen hinweg eh 4 Wochen dauert?
Lean geht immer vom Mehrwert des Kunden aus, dieses Konzept haben viele der Selbsternannten Lean Admin Berater nicht verstanden. Für Sie ist Lean = Effizienter Arbeitsplatz = 5S. Im Grunde ist diese Einschätzung sogar durchaus richtig, nur ist die Frage, ob diese Methodik viel später benötigt wird.
Ein weiterer negativer Aspekt bei vielen Lean Admin Einführungen mittels 5S am Arbeitsplatz ist das totale Demotivieren der Mitarbeiter. Diese wissen meistens nur zu gut, welche Probleme der Kunde (ob extern oder intern) mit dem betroffenen Bereich hat, doch wird ihnen vom Abteilungsleiter und dem Berater erstmal vorgegeben seine Tischplatte abzukleben und genau zu definieren, wo der Bildschirm, das Telefon und der Locher zu stehen haben. Den Vogel schießt der Berater ab, der die Personalisierung des Arbeitsplatzes komplett verbietet. Diese Maßnahme steigert nicht wirklich die Effizienz des Mitarbeiters, senkt aber deutlich seine Motivation zur Arbeit zu kommen.
Würde man hingegen damit anfangen, indem man die Mitarbeiter mit den Kunden zusammenbringt und gemeinsam über die Probleme im Ablauf redet, die Ursachen definiert und überlegt, wie die Prozesse schlanker gestaltet werden können (wie es zum Beispiel mit einem Makigami möglich ist), wäre die Motivation aktiv im Verbesserungsprozess mitzuarbeiten deutlich höher und jeder der Betroffenen hätte etwas davon. Diese Vorgehensweise wird in diesen Präsentationen deutlich:
Eines Tages als die Schildkröte vor sich hin kroch, kam der Hase entlang gehüpft. Als er die Schildkröte so langsam dahin trotten sah, begann er sie zu verspotten. „Schau dir das an, wie langsam du bist! Du würdest einem Verfolger ja nie entkommen.“
„Das brauche ich ja auch nicht und in einem Rennen würde ich dich allemal schlagen,“ antwortete die Schildkröte. Der Hase wollte sich diese Gelegenheit allen zu zeigen wie schnell er ist, nicht entgehen lassen.
Am Tag des Wettrennens begaben sich also beide an den Start. Der Hase gab der Schildkröte sogar noch einen 5 minütigen Vorsprung, um dann in großen Sprüngen schnell an ihr vorbei zu ziehen und schon bald hatte er einen großen Vorsprung.
Kurz vor dem Ziel hatte der Hase so einen großen Vorsprung, dass er sich ins Gras fallen lies, um sich auszuruhen. Seine Aufholjagd hatte ihn doch sehr erschöpft. Prompt schlief er auf dem gemütlichen Gras ein.
Erst das Jubeln der Menge im Ziel weckte ihn und voller erschrecken musste er feststellen, dass die langsame Schildkröte ihn geschlagen hatte, da sie langsam aber unbeirrbar dem Ziel entgegen gekrochen ist.
Diese Geschichte haben wahrscheinlich die meisten Lean Thinker schon einmal gehört. Sie wird gerne in Verbindung mit den Vorteilen einer geglätteten Produktion erzählt. Ich möchte euch heute ein anderes Konzept mit der gleichen Denkweise vorstellen: Nemawashi
Nemawashi heißt wörtlich übersetzt: um die Wurzeln gehen. Etwas freier könnte man sagen: Die Wurzeln eines Baumes freilegen, um diesen umzupflanzen.
Nemawashi ist in der japanischen Kultur eine Methode den Boden für wichtige Entscheidungen zu bereiten. Die Grundidee ist, Entscheidungen langsam zu erarbeiten und dabei alle möglichen Optionen zu betrachten. Sobald die Entscheidung getroffen wurde, schnell und entschlossen zu handeln.
Hätte ich eine Stunde um ein Problem zu lösen, so würde ich 55 Minuten dafür aufwenden es zu verstehen und 5 Minuten, um eine Lösung zu finden. – Albert Einstein
Häufig hören wir von Nemawashi im Kontext mit Hoshin Kanri (policy deployment oder Zielentfaltungsprozess). Hoshin Kanri ist eine auf Zahlen, Daten, Fakten beruhende Methode um Unternehmensziele zu gestalten und zu verfolgen. Nemawashi ist hierbei keine Methode sondern ein besonderes Management-Verhalten.
In Unternehmen werden Entscheidungen häufig von Managementebenen getroffen, die weit ab von der Realität des Shopfloors sind und teilweise die Probleme des Unternehmens gar nicht richtig kennen. Sie handeln rein Zahlen basiert. Die Meinung und vor allem das Wissen der Experten am Shopfloor interessiert sie gar nicht. Wenn die Umsetzung ihrer Idee dann ins Stocken gerät, wundern sie sich und schimpfen über den geringen Veränderungswillen ihrer Organisation.
Ich weiß, das gibt einen Euro in das Phrasen-Schwein. Wie häufig haben wir diesen Satz schon gehört. Es spricht sich so schnell aus und jeder meint ihn auch so, nur schaffen es die wenigsten den Worten auch Taten folgen zu lassen. Um dies zu erreichen kann folgende Vorgehensweise helfen:
Erstelle einen Projekt-Bogen, auf dem die Grundzüge des Projektes beschrieben werden. Wie stellt sich unsere IST-Situation dar? Was sind die Ursachen unseres Problems oder der Abweichung vom SOLL? Welche Kosten verursacht unsere jetzige Vorgehensweise? Was könnten mögliche Maßnahmen zur Abstellung sein? Am besten verwendest du hierfür das A3-Format.
Nehme das Blatt und gehe zu den Betroffenen. Gehe zu jeder von der Veränderung betroffenen Person und stelle ihr deine Überlegungen vor. Berufe kein Meeting ein, in dem jeder etwas sagen soll, sondern rede wirklich mit jeder Person persönlich. Frage sie, ob du den IST-Zustand und die Ursachen treffend beschrieben hast oder ob es aus ihrer Sicht noch weitere Aspekte gibt, die man berücksichtigen muss. Sei bereit aufkommenden Einwänden zuzuhören und nutze die Chance um Lean Prinzipien zu lehre. Aber widerstehe der Versuchung deinen Entwurf zu rechtfertigen.
Editiere deinen ersten Entwurf. Beim Diskutieren mit den Entscheidungsträgern und Leuten vor Ort solltest du dir viele Notizen gemacht haben. Diese gilt es nun in den A3-Bogen einzuarbeiten, um dann wieder zu den Beteiligten zu gehen und deren Einverständnis abzuholen. Es ist hilfreich deinen Original-Entwurf aufzubewahren, um darin den Prozess des Nemawashi deutlich zu machen und den Leuten zu zeigen, dass deren Ansichten berücksichtigt wurden. Es geht hierbei weniger um schöne, managementtauglich Unterlagen, sondern um den Prozess der Entstehung und die Visualisierung dessen. Tip: Deswegen solltest du immer mit Papier und Bleistift arbeiten und nicht mit dem PC.
Berufe ein Meeting ein, um zu entscheiden. Dieses Meeting sollte innerhalb einer Stunde erledigt sein, inklusive aller Fragen und Klärungen, die eventuell nötig sein sollten. Alle der Beteiligten sollten durch den Prozess des Nemawashi bereits Kenntnis über den aktuellen Stand deines A3’s haben und somit schnell zustimmen können.
Wenn du während des Lesens dieser Vorgehensweise gedacht hast, dass das ja sehr sehr aufwendig sei und man doch alles viel schneller in einem Meeting erledigen könnte, dann bist du in die gleiche Falle wie der Hase aus der Geschichte oben gegangen.
Klar ist es möglich ein Meeting einzuberufen, um ein Projekt zu besprechen und abzusegnen. Aber seien wir mal ehrlich, welches Meeting, vor allem mit wichtigen Entscheidern, dauert nur kurz und bleibt sachlich? Irgendwann geht man auseinander und keiner weiß was er zu tun hat, bzw. der Projektleiter wird mit zusätzlichen Aufgaben zur Klärung von irgendwelchen Streitfragen beauftragt – und von der Umsetzung der Entscheidung bist du dann noch meilenweit entfernt.
Hättest du dich an den Nemawashi-Prozess gehalten, hättest du zwar im Vornhinein deutlich mehr Zeit aufwenden müssen, um alle Beteiligten abzuholen, aber du hättest alle Informationen zum Zeitpunkt der Entscheidung beisammen und du hättest ein gemeinsames Verständnis aller Führungskräfte und vor allem der Mitarbeiter vor Ort für das Problem geschaffen. Es ist ja nicht gerade unüblich, dass eine Führungskraft glaubt, dass ein Prozess in Ihrem Bereich so laufe, obwohl dies schon seit längerem nicht mehr der Fall ist.
Meiner Meinung nach hat Nemawashi folgende Vorteile:
Nemawashi ist Teil der Plan-Phase eines PDCA Zykluses. Die benötigte zeit hängt vom Umfang des Projektes ab. Ein Nemawashi für den Hoshin Kanri Prozess wird sicherlich länger dauern, als für den Umzug einer Maschine von einem Platz auf einen anderen.
Bei deinen ersten Versuchen wirst du sicherlich auf einige Hindernisse stoßen und komisch angeschaut werden, wenn du mit einem Blatt Papier immer und immer wieder auftauchst, um die Meinung der Beteiligten Personen einzuholen. Aber glaub mir, wenn sich die ersten Erfolge einstellen (seien wir ehrlich, dies wird erst nach den ersten 3-4 Projekten der Fall sein), dann werden andere anfangen, dieses Konzept von dir zu übernehmen und du kannst wirklich mit Fug und Recht von dir behaupten, dass du Betroffene zu Beteiligten gemacht hast.
An diesem Quellen Freitag möchte ich euch das große Spektrum meiner Freunde von der Learning Factory, deren Blog ich auch sehr empfehle, vorstellen und vor allem die Allianz „Change to Kaizen“
Zunächst steht die Learning Factory natürlich für die „Fabrik im Seminarraum“ zu der ich an verschiedenen Stellen schon etwas geschrieben habe. Ich kenne wirklich viele Planspiele, die einem die
Prinzipien des Lean Managements beibringen wollen, aber keine Simulation, die ich kenne, ist so gut, wie die Fabrik im Seminarraum. Das liegt meiner Meinung nach hauptsächlich an dem offenen Konzept der Simulation. Es wird einem eben nicht vorgegeben, dass man jetzt Kanban einführen sollte und die Arbeitsplätze mit 5S standardisieren. Vielmehr lernen die Teilnehmer Verschwendung zu sehen und sich selber Maßnahmen gegen diese Verschwendung auszudenken. Wirklich empfehlenswert.
Als mein Freund Ralf Volkmer auf Bernd Albrecht und mich mit der Idee zu LeanCert zukam, waren wir sofort begeistert. Endlich mal eine Lean Schulung von Praktikern für Praktiker. Wir waren uns schnell einig, dass das Konzept darauf abzielen sollte den Mitarbeitern die nötigen Hilfsmittel und vor allem Denkweisen an die Hand zu geben, den Kaizen Prozess selber treiben zu können. Genau wie in der Fabrik im Seminarraum ist uns wichtig keine Patentlösungen vorzugeben, sondern den Mitarbeitern die kritische Denkweise beizubringen, dass sie ihre Probleme selber lösen können, auch ohne Berater. Gleichzeitig unterstützt das LeanCert den Change zum Kaizen, indem es den Führungskräften aufzeigt, was für ein Potential in ihren Mitarbeitern steckt und ihnen klar macht, dass sie keine Berater brauchen, sondern auf ihre Mitarbeiter vertrauen können.
Über das Symposium Change to Kaizen habe ich ja schon wirklich häufig geschrieben, da es natürlich eine meiner Lieblingsveranstaltungen im Lean Bereich ist und ein fester Termin im Jahr. Die Atmosphäre ist deutlich lockerer als vielen anderen Veranstaltungen, wo sich nur „wichtige Manager“ und Selbstdarsteller tummeln. Hier geht es um Tipps von Praktikern für Praktiker. Waren die ersten Symposien noch stark „beraterlastig“ entwickelte sich das Symposium immer mehr zu einer Plattform, wo sich Praktiker austauschen können. Auch für das Jahr 2015 hat sich das Team der Learning Factory neue Ideen ausgedacht, um diesen Austausch stärker zu fokussieren und den Teilnehmern noch mehr Benefit im Sinne von praktischer Wissensvermittlung bieten zu können.
Wer sich die vergangenen Beiträge der letzten Symposien anschauen möchte, dem empfehle ich die App zu Change to Kaizen.
Wie ich bereits beschrieben habe, bietet der Webcast Lean Transformation eine tolle Geschichte mit einigen interessanten Anregungen, wie ein Change zum Kaizen erzielt werden kann.
Seit diesem Jahr bietet die Learning Factory in Kooperation mit MMCT eine neue Simulation Raceplan an, die sich hauptsächlich an Führungskräfte richtet, die mehr über sich selbst und ihre Rolle im Change Prozess erfahren wollen.
Ich bin gespannt auf diese neue Art des Führungskräftetraining und werde von meinen eigenen Eindrücken bald im Sehen Lernen Blog berichten.
Wie ihr seht hat sich die Learning Factory viel vorgenommen und schon viel erreicht. Wie ich es schon einmal gesagt habe, finde ich das Konzept der Learning Factory die Ideen des Change Management mit der Kaizen Denkweise zu kombinieren genial. Meiner Meinung schafft man nur so einen nachhaltigen Wechsel zu einem lernenden, effizienten Unternehmen mit motivierten Mitarbeitern. Auch deswegen bin ich wirklich froh ein Teil der Allianz Change to Kaizen sein zu dürfen, mit weiteren tollen Kollegen wie Bernd Albrecht von LeanThinkersNet, Ulrich Hinsen vom ManagementRadio, Angela Reeg-Muller vom Lust-auf-Lean Blog und vielen mehr.
Nun bin ich also wie letzte Woche beschrieben seit September in unserer Logistik-Abteilung für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuständig. Um herauszufinden welche Probleme am wichtigsten sind, habe ich gleich zu beginn versucht mit so vielen Betroffenen wie möglich zu reden.
Das heißt, dass ich natürlich vor dem Wechsel mit meinem Abteilungs- und Bereichsleiter deren Vorstellungen bezüglich der Entwicklung der Abteilung geklärt habe. Genauso habe ich mit den Kundenabteilungen der Logistik gesprochen, um deren Probleme und Wünsche an die Logistik zu kennen und zu signalisieren, dass wir diese Wünsche ernst nehmen. Diese Gespräche vermittelten mir ein relativ klares Bild von dem Außenbild „meiner“ Abteilung und den Wünschen meiner Kunden.
Als nächstes war es natürlich wichtig die Probleme der Mitarbeiter der Logistik kennen zu lernen und ihnen das Außenbild unserer Abteilung zu spiegeln. Hier kam es mir entgegen, dass mein Abteilungsleiter eine längere Einarbeitungszeit direkt am Shopfloor befürwortete. So habe ich gleich in meiner ersten Woche tageweise in den verschiedenen Bereichen unserer Abteilung aktiv mitgearbeitet, hierzu sogar meinen Staplerführerschein gemacht. Dies ermöglichte es mir einen direkten Draht zu den Mitarbeitern zu entwickeln und ihre Probleme besser verstehen zu können.
Eine Lean Führungskraft, die die Prozesse der Mitarbeiter genau kennt hat meiner Meinung nach einen ganz anderen Blickwinkel auf die Probleme der Mitarbeiter und kann in Diskussionen mit ihnen einen ganz anderen Standpunkt einnehmen. Das häufig gehörte: „Das kann doch nicht so schwer sein, jetzt macht es halt einfach,“ ist ja zugegebenermaßen ziemlich einfach als Führungskraft zu sagen, aber lässt die Mitarbeiter demotiviert im Regen stehen.
Wenn die Lean Führungskraft den Prozess aus eigener Erfahrung genau kennt, kann sie besser einschätzen was möglich ist und was nicht. Dies soll nicht heißen, dass man sich keine herausfordernden Ziele setzen soll, die vielleicht sogar unmöglich erscheinen. Vielmehr heißt das, dass die Führungskraft durch ihr besseres Verständnis der Prozesses den Mitarbeitern besser aufzeigen kann, wie sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickeln kann.
Nach dieser Einarbeitungsphase war es mir leichter möglich einige kleine Veränderungen anzustoßen. Von den Gesprächen mit unseren Kunden war mir klar, dass wir als Logistik zwar zu 95% einen sehr guten Job machen, die Auswirkungen von Schlechtleistungen aber häufig zu Bandstillständen und somit zu hohen Kosten führen.
Um zu verstehen, wo die Probleme in unserem System liegen habe ich beschlossen, jeder Störungsmeldung persönlich auf den Grund zu gehen. Ich gab somit den Teamleitern der Montage meine Werks-Handynummer mit dem Hinweis mich bei jeder durch uns verursachten Störung anzurufen. Zu Beginn herrschte eine anfängliche Skepsis unter den Teamleitern, immerhin hatte man ihnen schon häufig versprochen, dass die Probleme mit der Logistik behoben würden.
Als sie aber nach einer gewissen Zeit erkannten, dass ich mich erstens um eine schnelle Lösung ihres Problems kümmerte und zweitens an den Ursachen der Probleme arbeitete und somit die Anzahl der Störungen reduzierte, kamen die Anrufe häufiger und die Aussagen wurden detaillierter.
Wie gesagt, hatten wir schon früher versucht Probleme in der Logistik abzustellen, leider verliefen diese Bemühungen häufig im Sande, da die Führungskräfte nicht den notwendigen Willen hatten, dem Problem wirklich auf den Grund zu gehen. Meistens bügelten sie Fehler damit ab, dass das Personal halt nicht gut ausgebildet sei und keine Lust hätte richtig zu arbeiten. Ein Zitat ist mir dabei besonders im Kopf geblieben: „Schau dir doch mal die Mitarbeiter an, mit denen ich das alles schaffen soll!“
Während ich den Ursachen der Störungen also nachging, stellte ich aber immer häufiger fest, dass es – wie von mir vermutet – nicht an den Mitarbeitern lag, sondern an unseren Prozessen und unseren Hilfsmitteln, die wir den Mitarbeitern zur Verfügung stellten. Dies fängt damit an, dass neue Mitarbeiter keine wirkliche Unterweisung über ihre Tätigkeit erhielten. Es existieren bis heute keine aktuellen Einlernpläne oder Qualifikationsmatrizen. Zudem stehen auf einigen unserer Kanban veraltete Daten, oder die Regale aus denen die Mitarbeiter der Logistik Material entnehmen sind falsch beschriftet. Wie soll da selbst der motivierteste Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen.
Das witzige / tragische an der ganzen Geschichte ist, dass genau die Führungskräfte, die über ihre Mitarbeiter schimpfen, für die Erstellung und Aufrechterhaltung dieses Systems verantwortlich sind. Momentan arbeite ich gerade mit diesen Führungskräften an der Erarbeitung solcher grundlegender Standards und versuche gleichzeitig herauszufinden, warum sie diese Aufgabe nicht schon früher erledigten. Denn auch hier glaube ich, dass es das System ist, in dem meine Führungskräfte arbeiten müssen, dass sie daran hindert ihr Bestes zu geben und nicht die Führungskräfte selbst.
Johann Anders wurde 1984 in Danzig geboren, studierte Wirtschafts- ingenieurwesen mit der Fachrichtung Luft- und Raumfahrttechnik und arbeitet nun als Industrial Engineer bei der Firma Metabo, wo er für die Erarbeitung von Arbeitsabläufen nach Lean Prinzipien verantwortlich ist.
Zudem gründete er im Jahr 2012 den Lean Stammtisch Stuttgart, berät mit seinem Kollegen Bernd Albrecht Firmen bei der Einführung von Lean Management Systemen und gründete mit Bernd Albrecht und Manuel Stange das Kata.LAB.